障碍是阻止或妨碍进展的事物——任何类型的限制或界限。在项目管理中，障碍是项目经理获得项目成功的一道坎。与以前相比，现在的项目经理面临越来越多的障碍。
错误
阻碍项目成功的一个障碍源于对项目成功的定义。20世纪60年代是项目管理发展的早期，项目成功完全是根据对于技术指标的测量得出的：可交付产品完成或可交付产品没有完成。20世纪70年代，该定义引入了时间、预算（成本）及质量3个要素，这3个要素也是项目管理公认的三重约束条件。而在20世纪80年代，项目成功的定义又进一步扩展，加入了客户满意度这个指标。20世纪90年代，项目成功还包含能够维持组织的工作流及符合组织文化的概念。
阻碍项目成功的另一个障碍是项目日益增加的复杂性。项目经理不再仅靠自己的努力就能使项目获得成功。同以前相比，项目间的纠缠更多、依赖性更强、关联性也更强。项目实施的任务也变得越来越复杂，越来越多的战略供应商、客户及同盟甚至竞争者也参与进来了。项目可交付成果不再是某个客户使用的单个产品，相反，项目交付各种系统满足干系人的不同要求。
在对项目管理的理解上，员工与管理者之间的分歧加大也是阻碍项目成功的一个障碍。全球著名的企业管理大师汤姆·皮得斯说“所有的工作都是项目工作”，反映了项目是无处不在的。随着越来越多的员工了解项目管理，明白组织中越来越多的工作是以项目为基础的，他们就会对那些不能充分理解项目管理的管理者感到失望。
案例分析
诠释阻碍的最佳案例恐怕就是历史上最受关注的软件失败案例：美国联邦调查局进行的虚拟案件文档系统（Virtual Case File，VCF）项目。VCF项目的目的是使基于纸介质的办公环境自动化，允许特工和情报分析人员共享调查信息，取代已经过时的自动化系统。但是FBI宣称该项目的承包商提供的700000行的编码中国故障很多，也不能满足基本的目标，因此，联邦调查局不得不取消了这个耗费1.7亿美元的项目。
然而，很多其他的政府机构和独立机构的报告显示，FBI缺乏IT管理经验和专门的技术，也应该对项目的失败承担一部分责任。具体来讲，2005年美国司法部的一份令人震惊的81页的审计报告指出了FBI致命的缺点，这些阻碍项目成功的障碍可以归为3类：项目成功定义的扩展、项目复杂性的增加、对项目管理方法理解的分歧增大。
VCF项目扩展了项目成功的定义、项目的复杂性及项目的范围，大大超过了FBI传统数据库类型的界限。项目涵盖FBI几乎所有地区，服务于56个地区的12400名特工，使用13000台不能运行软件调制戒掉器的计算机为400个卫星服务。项目主管对项目管理知识了解很少，此外，他们还派遣了一名完全没有IT项目管理经验的人担任VCF项目的项目经理。
危险信号
必须承认组织内至少需要几名关键人员，他们拥有足够的项目管理经验并理解项目管理，能密切关注阻碍项目成功的障碍。VCF项目早期的预警来自开发团队的一位成员，他对FBI的专业能力、承包商的管理经验及这两个组织的竞争力提出了质疑。2002年秋天，承包商的问题安全专家就向他的上级提出了反对意见，并将他的意见发表在了一家论