出了反对意见，并将他的意见发表在了一家论坛上。在承包商和FBI一致同意这个事实前—在该项目没有编写一行编码前，就存在一个深层次的800页的缺陷系统会造成项目失败。该安全专家获得的回报是：两名FBI特工造访了他家，并声称他在因特网上泄露了国家安全机密。
解决方案
项目经理应该如何跨越这些障碍呢？当项目成功包含了这么多层的含义并超越了项目的传统界限时，项目经理应如何获得成功？项目的复杂性在何时提高了如此之多？越来越多的高学历项目经理何时对不能真正理解项目管理的管理层提出了质疑？
最简单的答案就是项目经理不能坚持他所做的。传统的以控制为基础管理项目的方法变得越来越没有效率。使用这种方法，项目经理试图计划、监督和控制项目。不被控制的事物会受到影响，不被影响的事物至少会被披露或提出。
如今，项目经理应该加强与那些能帮助跨越障碍的管理层的联系。项目经理太依赖管理层的领导水平有可能会带来好处，也有可能会带来坏处。现在，项目的成功取决于让管理层帮助项目经理克服障碍。与其采用等待管理层决定项目经理需求的这种消极的方法，还不如采用让项目经理直接告诉管理层怎样才能克服障碍这种主动且有效的方法。
让管理层主动帮助项目经理克服障碍从而支持项目成功是循序渐进的过程：它不会立刻实现，也不会同时发生在组织的所有部门和所有的管理者身上。因为这种支持要求一定的行为变更，所以这种变更通常也是循序渐进的。管理者要经过若干年才能到达现在的位置，组织也要经过若干年才能达到现在的规模。好消息是这种适度的、真正的、循序渐进的变更的效果是持久的。那些了解在项目经理和管理层中存在重要依赖关系的人也参与到发展中来了。
处理障碍的技巧
像项目一样组织和管理工作。当项目经理在没有像项目一样组织和管理的环境中工作时，就像鱼儿离开了水一样。他们把大部分时间都花在让干系人了解项目的优点，并培训他们掌握项目的基础知识，如需求、基准、时间计划及配置控制等上。
挑选正确的项目。挑选项目很复杂，因为它像战略投资组合管理一样复杂；挑选项目也很简单，因为只需挑选出项目经理和团队成员有能力进行的项目。项目通常需要项目团队成员花费大量的时间来增加项目成功的概率。
制定一个书面的项目计划，确保项目是按已备案的需求进行的。在项目启动阶段，项目经理需要足够的时间制定基准文件，并且在项目整个生命周期内，对这些文件进行持续不断的检查。
要求一份书面的、完整的成本估算基准。项目经理要能够管理项目的范围，管理项目范围的关键在于掌握哪些工作应该做，哪些工作不应该做。制定一份书面的成本估算能减少误差，也为项目经理提供了一个增加权力的强有力的方法。
确保获得足够的项目资源。为了确保项目的顺利进行，项目经理可以根据计划向他的上级讨要资源，确保获得足够的资源。如果出现了资源短缺或变更，项目经理可以递交一份影响评估报告给上级—能消除压力，接受变更，可以花更少的钱办更多的事。
紧密结合中层管理者，定义工作，制定绩效衡量标准。通过确保中层管理者支持项目经理，以及通过好的业绩确保中层管理者可以得到职业发展和晋升，管理层可以创造一个持久的、持续支持项目的组织文化。
像管理层一样工作，提出合适的问题。像管理层一样工作及向项目经理提出合适的问题，能表明管理层支持以项目为基础的文化。通过向项目经理做出的承诺，管理层能吸引和挽留住项目经理，并将项目管理文化运用到极致。