法论，最终将流程及方法论系统化，才能真正实现价值。通用的系统管理软件很多，是否适合组织，PMO要给主导，如果没有适合的，PMO要主导系统的自主建设。
第五，PMO要识别和评价项目经理，在专业程度方面帮助企业定义项目经理的能力，最好能帮助企业建立项目经理职业发展规划。这是对PMO更高的要求。人力资源是公司人员管理的专家，那么PMO就应该是项目管理方面识别和引导的专家，这些的前提条件是PMO能被认可。PMO要帮助人力资源制定项目管理能力评价体系，帮助制定职业发展规划，帮助各子组织识别项目管理者，项目经理的晋升评价的参与甚至主导。项目管理的能力包括技能和素质两方面，技能的度量一般包括：各知识领域(如范围管理、进度管理、风险管理等)、项目管理工具使用、办公管理工具使用、成本和质量工具使用、规范化建设等方面;素质度量包括沟通协调、激励能力、谈判能力、抗压力、领导与决策、职业素养等方面。将相关因素形成能力评估报告，项目管理者能力既能了解自身的现状，也能了解进入下一层级的差距。
第六，PMO管理企业项目管理资产，通常企业将该部分职责安排给品质管理部，实质上由于专业性(业务、工程、项目管理)上的差异，造成资产不可用(不可查)。组织资产在各种方法论、各项管理体系中都在提出，很多组织也实施了体系等的认证，但真正把组织资产有效管理的组织凤毛菱角。大部分组织都是收集资产，也仅仅是收集资产。其实在收集资产前就应该整理资产，各项目提交的资产一定是有序的，PMO获取到资产时必须确认，没有满足要求的要和项目沟通(大部分公司的项目还没有结束下一个项目已经启动，资产整理是很大的问题)，通常组织都是强制(要求什么时间必须如何如何)，但实际时间不足，要么造成矛盾，要么随便提供一点资料了事，这时候站在项目团队的角度考虑，在合适的时间提供资料是有价值的。资料收集后一定要管理，不能只是堆积，一方面要从资料中提取有效内容，形成核心资产，另一方面要为资料编码，便于二级查找。对于核心资料整理和资料编码都需要对业务的了解和项目模式及管理模式的了解，越深入越能梳理出有价值的成果，对今后的使用和运用会更有意义。当然，如果PMO能和项目一起梳理出案例，在公司实施分享，其价值更可观。
第七，PMO要有能力在企业内部展开有效落地的项目管理培训，培养适合企业发展的项目经理。内部培训产生的价值高于外部，PMO自主开展的培训价值最高，但大部分PMO除了宣讲流程和要求外的培训就很少了，这样的PMO首先要炼内功，至少需要“三板斧”。这也是体现PMO内功很重要的一方面，一方面PMO是否有能力实施培训，另一方面是否能找到合适的专家(内部和外部)开展培训。外部培训很多，PMO是否能选择到专业的、对口的培训资源，并能选择组织内合适的项目管理者参加培训，都是PMO的价值体现。只有公司各层级的项目经理能力提升了，公司整体的项目管理能力才能提升。