作者：张建国
来源：华夏基石e洞察
蓝血研究文章，如需转载请通过后台申请
本文为原华为人力资源副总裁张建国在2018第六届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录；战略自信、认知革命、做好自己！当你点亮蜡烛，黑暗会自己消失。
各位来宾，大家好：
我个人的主要精力是在人力资源研究领域，在这期间，主要经历了三个阶段。
第一个阶段：在华为做人力资源管理
我是1990年去华为工作的，那时华为的员工只有20多个人，我入职后的工号是25号，主要工作是做开发、销售，后来负责人力资源工作。我不是学人力资源出身，但是华为的特点是让你干什么你就得干什么，所以，我负责人力资源业务以后，因为自己什么都不懂，就请了彭剑锋老师给我们做咨询。华为最早的人力资源管理，是在1995年彭老师给销售领域做考核开始逐渐成体系的，后来才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》时，我是公司内部项目组对接人，彭老师是专家组的组长，我们两人合作配合了两年多的时间，《基本法》前后改了有十余稿。当我在2000年离开华为的时候，华为已经发展到拥有2万多名员工了。
第二个阶段：离开华为后做人力资源管理咨询
为什么离开华为？我觉得有一部分的原因是被彭老师“忽悠”的（众笑）。当时觉得做管理咨询特别光鲜，就先到国外读书，回来后跟着彭老师做咨询。跳出企业看企业人力资源体系是如何搭建的，跟在内部看差别很大。当时，在三年多的时间里，我给十几家公司做了管理咨询，对人力资源体系有了更深刻的了解。
第三个阶段：在企业里面的实战
2004年，我去了中华英才网工作。那时中华英才网刚刚起步，销售额只有3000万。我去了以后有幸亲眼目睹它茁壮成长、走向辉煌。2008年底我离开时，销售额是4个多亿，四年的时间增长了13倍，中华英才网传承了华为的很多思想和文化。我离开中华英才网以后，它被美国公司全资收购了，派了美国人来管理，逐渐地有衰落的迹象。现在公司已经没有什么生意了，而在当时的互联网招聘行业，中华英才网在中国排第一位。
2010年我创建了人瑞集团，我们三个创始人，用500万元开始起步，到现在，公司员工有1000多人，今年营业收入将近30个亿，外包的员工有5万多人。八年的时间，我们在人力资源行业里面埋头耕耘，做了大量的实践工作。今天下午我将结合这几年为企业服务的实践，谈一谈在共享经济下的柔性管理问题。
一、华为基本法的启示：人力资本是增值目标，优先于财务资本增值目标
很多人都在讲《华为基本法》，但不一定能够真正理解它。也有很多人已经知道怎样从人力资源管理转变为人力资本管理，初步具备了相应的理念，但是对人力资本管理的内涵是一知半解的状态。
《华为基本法》的内容，有一些能证明“人力资本”到底是什么。到目前为止，中国改革开放将近四十年以来最值得大家认可的、走向国际化的公司，只有华为一家。华为的变化也很大，十年以前，华为做通讯，做数据，它没有做手机，也没有想过做手机，二十年前更加没有想过，但是今天，它成长为中国手机行业的老大，是中国最好、最高端的手机的制造商。我曾经在华为干得还不错，后来离开了，但华为并不会因为一个人或者一些人的离开，就变得萎靡不振，它变得更好更加欣欣向荣、开拓进取。是什么支撑着华为持续地成长？《基本法》里给了我们一些答案：
“人力资本是华为公司价值创造的主要要素，是华为公司未来持续成长和发展的源泉”。
“人力资源是一种特殊的战略性资源，要从企业发展战略的高度来认识人的问题。”
华为强调：人力资本