先说一个生活中的真实经历：
我在带产品团队的时候，有个女孩，她做产品已经很长时间了。在与开发人员交流的时候，她有个习惯动作——挠头。
我问她，为什么老这样？她说在做设计时，没有考虑那么全面，当技术问她的时候，她无法快速给出答案，在思考和犹豫不决的时候，自己会习惯性地挠头。
后来在与技术交流的时候，他们也反馈这样的问题，说她思路不清晰，方案不周全，对她的产品方案也充满怀疑和轻视。
在这种情况下，我第一反应就是要让这位产品人重拾技术对其的信任。
于是我对她说，产品没有对错，其实方案A和方案B的选择并没有太大的差异，你只管当场给答案！
给技术确定性地做什么，这是产品人的职责所在，你的犹豫带来的危害，远大于方案选择不是最佳带来的危害。
于是她后来就很大胆地当场做决定，而且在几次明显的错误下，我都力挺她，不惜让后来改版来修正她的武断选择，也一定要让技术按她的决定去做。
结果是，她变得自信而轻率，很多时候的结论是随口而出，最后发展成自己的结论是自相矛盾的。
于是我又对她讲，作为产品人一定要有自己的判断原则，目的就是要让自己的选择能够统一，在做决定的时候，有取舍的依据，否则极可能出现相同的场景和条件，你的选择是相反的，自相矛盾这就很难自圆其说了。
在与这位产品经理谈话之后，我开始回忆和反思自己的一些行为，发现我也曾那样犹豫不决或是反反复复过。
我想好多产品经理应该都有同样的经历：在面对不停地选择的时候，我们是否都曾困惑过，我们又是怎样解决这个困惑的呢？是不是有放之四海而皆准的法则？
一、为什么要加强决断力？
产品经理这个职位近来在互联网行业很是火爆，甚至很多公司都是以产品为驱动的。
说白了就是：产品的话语权高于技术——这也是发展的趋势。因为技术变得越来越标准，越来越智能化，很多公司拼的不是技术，而是产品。
什么是核心竞争力因素，什么身价就高。
但产品经理这个职位，产品经理自己都承认的共识：产品经理是无授权领导。
这话我想产品经理都知道是什么意思——产品经理虽然也是经理，但在岗位说明里，它是不领导任何人的。
公司需要你去驱动产品发展，需要你对产品最终结果负责，即使有时话语权高一点，但也没有被赋予领导团队各成员角色的权利，典型的责权不匹配岗位。
当然，不能在那抱怨，得想办法通过别的方面来补充。
好在领导力来源于两个方面，除了组织赋予的权利以外，还有就是来源于自身魅力。
自身魅力怎么来？
魅力就是来源于日常的一点一点的正确选择，来源于一次次有效的决定。
产品人的话语权是自己挣来的。
怎么挣？
面对不可捉摸的用户，面对无可遵循的困境，产品人要站出来，要指明方向——你是指路人，你就是leader。
作为产品的负责人，你要驱动团队去达成目标，你就必须有一定的驱动力。
但角色本身并没有给你太多的赋能，你得自己积攒能量。
犹犹豫豫的人、反反复复的人，很难获得群众的拥戴。
产品大师梁宁在其产品思维系列课中，把确定性放在第一重要的位置，无论产品还是人，持续给人确定性的反馈，就会让人觉得安全，觉得可以依赖。
产品经理要能获得团队所有人的依赖，那应该是其梦寐以求的吧！那就把自己打造成果敢、当机立断的领袖形象。
真正意义上的产品经理，善断一定是优于善谋的！
二、怎么建立起有效的决断力？
教育有三个维度：知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观。
我一直把这三个维度理