大多数管理者都知道奖励和关键行为之间存在密切关系，他们坚信这种刺激能有效改变人们的行为方式，但是关于奖励的一些事实一定会让你大跌眼镜。
要想实现真正的行为改变，必须依靠个人动力和社会动力。物质奖励应当排在第三位。在前两者的基础上，才能产生效果。
那么如何利用物质力量创造影响力，比如奖励、福利、奖金、薪资以及偶尔需要的惩罚?
实际上，利用奖励的目的并不是积极推动人们做出改变，而是用于消除人类行为中的抑制因素，改变整个“行为经济”。
我们发现，大多数管理者都存在过度依赖这一手段的风险，殊不知应当尽量减少行为改变中的物质激励。
如果错误行为根深蒂固、难以撼动，很有可能是因为人们当前生活中的经济结构并不认可你希望推动的做法。
真正的行为改变必须个人动力和社会动力来实现。
外部奖励是第三种手段
我们原本好意的奖励最终却事与愿违的案例比比皆是。出现这种问题的主要原因在于，很多人都把物质奖励作为影响行为的第一策略。
实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。
影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。
只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。
这一理念绝非空穴来风，而是通过一项幼儿园研究得出的重要结论——
1973年马克·莱波博士及其同事进行了一项实验，通过奖励孩子(发糖果)进行他们原本就喜欢的活动(玩玩具)，来研究物质刺激对行为方式的影响。
莱波发现，奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会维持原来的行为频率，反而会降低行为次数。
在他研究的幼儿园，事实表明一旦不再提供糖果作为奖励，孩子们玩玩具的次数反而低于提供奖励之前的行为次数。
这种现象非常值得深思。比如，你希望女儿喜欢阅读，当女儿养成读书的习惯后，打算强化这种关键行为。
为此你设计了一套激励方案，每次女儿选中并读完一本书可以得到5块钱作为奖励。
她很喜欢这种方式，开始大量读书，没过多久便攒钱买了新发行的电子游戏。
过了一段时间你觉得不用再为她读书提供奖励了，因为你认为文字的魔力足以为女儿提供精神乐趣，于是停止了奖励。
从你停止付钱的那一刻起，她便爱上了电子游戏，读书的次数反而比提供奖励之前还要少。她已经学会了通过这种方式攒钱买游戏。
实际上，这种现象叫“过度理由效应”，它表明当人们为做喜欢的事而得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待该行为。
在进行分析时，人们发现从事某种行为可以得到特别奖励，于是认为行为本身并不那么有吸引力(否则为什么会得到奖励)，然后转向为了获得奖励而行动。
这才是危险之处，因为一旦不再提供奖励，人们便认为行为不如之前认为的有意思，从此失去动力，做的次数反而比原来更少了。
由此可见，利用外部奖励改变行为有时候并不简单。
莱波博士发现并不是每一种奖励都能达到预期的效果，有时外部奖励反而会发挥反作用，对行为动力造成打击。
例如，某公司每月举行优秀员工评选，对做出突出贡献的人进行表彰。获奖者会在全体员工面前得到表扬，然