作为项目经理不仅要懂专业，懂项目管理，还要懂领导力。因为在计划与执行之间，存在一条巨大的鸿沟，要想把项目计划变成团队的行动和结果，项目经理必须要懂领导的艺术。只有这样，才能保证项目的执行与落地，让项目相关方满意。
大多数项目经理通常都面临着这样的问题与挑战：他们是技术出身，懂技术、重业务，但往往轻视人和团队的管理。他们拥有理性思维，凡事喜欢管控、亲力亲为。多年的工作习惯，形成了典型的项目管理思维方式，习惯用项目管理的流程与方法来管理人和团队。
项目管理是基于事的流程体系，通过输入控制输出，而人和团队的管理却不能应用这样的方式，因为影响人的变量很多，它会因人、事、环境而变化。对于事的管理流程是“硬”的，而对于人的管理流程则是“软”的。如何管理事，可以采用流程管理的方式，通过输入控制输出。但人的管理则不能这样理性。
如何领导人，如何激发人，如何让人想干、会干、能干，是比管理任何机器设备都难的事情。在项目管理中，最高的境界是，“软”的要做“硬”，“硬”的要做“软”。“软”和“硬”相结合，既对立，又统一，这是项目管理成功的秘籍。
在项目管理工作中，经常有人问：什么情况下，可以说，一个项目成功了?项目管理成功了?项目经理成功了?答案是按时、按质、按量交付项目成果。这就是《PMBOK指南》中所说的“金三角”，即项目的三维限制。
如果一个项目按时、按质、按量交付，客户是否一定会满意?项目的发起人是否一定会满意?团队是否一定满意?答案是否定的。因为项目按时、按质、按量交付，充其量只是项目的最终结果。因为相关方从自己的根本利益出发，他们不仅要求项目的结果，他们还期待项目的过程，一要规范，二要受控。没有过程的规范和受控，项目相关方哪里可能会满意?
所以，项目经理不仅要专业技术强，流程管理强，做好项目的过程管理，能够按时、按质、按量交付过程结果和最终结果，还需要对相关方有深刻的把握，了解相关方需求，洞察相关方的心理和情绪变化。然而现实的项目经理对人的研究，往往是短板。这就需要项目经理的思维要感性一些，态度要人情化一些，凡事不仅讲逻辑，还要讲情感和情绪。
在工作中，项目经理经常抱怨自己的权力不够。那么，项目经理该如何提升自己的权力，让团队成员听指挥，让相关方满意?这就要求项目经理具备一定的素质和能力。
《PMBOK指南》第6版特别引入了项目经理的“能力三角形”，包括项目经理应该有的素质和能力：项目管理技术、领导力、战略与商业分析能力。
项目经理如何实现从技术到管理、从管理到领导，成功交付项目，赢得相关方的满意，从传统管控方式到现代领导方式的转型?这就要求项目经理掌握如下七大核心要素，如图1所示。这是一个系统框架，一套实用的转型路线图。
图1 项目经理转型框架
在领导别人之前，项目经理首先要做好自我领导。这意味着项目经理内心深处要有正确的价值观， 才能进行项目管理、领导和决策。也就是说，项目经理要有很强的目的感，了解自己的角色和身份，知道怎样给客户、团队自己增加价值。
如果项目经理内心有对错观，其想法、感觉、言行就会很和谐，就会诚实地对待自己的工作， 把精力聚焦于探索实现诺言，率领项目团队达成项目目标上，做自