能把中国的家电行业提升到一个更高的水平上，中国的家电企业才能具备参与国际市场竞争的能力。
对于整个家电市场来说，哪个领域没有具备国际竞争力的大企业，国产品牌就很难生存，进口产品的价格就会扶摇直上。正是在与洋品牌较量的过程中，我们摸索出了，也学习到了许多参与国际竞争的经验。我想，这就是在家门口参与国际竞争吧。
主持人：格力近几年迅速崛起，企业规模做得如此之大，主要是得益于走专业化道路。对于格力这几年的成长你能否做一个归纳?
朱江洪：格力在空调这个行业起步较晚。但是，“市场上永远没有迟到者”。格力集团的前身是珠海特区工业发展总公司，下属有很多企业。我在广西百色矿山机械厂工作了18年，当过工人、科长、厂长， 1988年因为要照顾年迈的双亲，回到珠海老家。闲了几个月，被派到公司下属的冠雄塑胶厂任厂长，给电视机厂、空调器厂开模具。苦心经营一番，这个亏损150多万元的企业弄成了公司的第一税利大户。“冠雄”搞好了，隔壁一家兄弟企业 海利空调器厂正在“走麦城”，负债累累，500多名职工要吃饭，提出与“冠雄”合并。我不情愿“海利”上门找了两次，也没答应。后来总公司出面，提到了“组织原则”，我开始兼任两家的厂长“冠雄”为“海利 ”开发的模具很出色，用这些模具做出的“海利”空调器很漂亮，产品就开始供不应求。“冠雄”“海利”1992年正式合并，组建格力电器公司，我们的家产是一条落后了10多年的生产线，年产能力是 万台空调。
而这时全国空调市场“春兰”、“华宝”、“美的”已经几分天下。按说格力是生不逢时，但我觉得看问题要从几个方面入手， “赶得早，不如赶得巧”。空调器市场在中国姗姗来迟，比其他家电产品普及晚了差不多10年。一些“大”企业等不及市场的缓慢成长，一边生产空调，一边又“东方不亮西方亮”，忙于开发其他产品。格力只要能沉得住气，企业目前规模小，生产能力低没关系，正好空余一段时间积蓄力量，等老百姓买空调的大气候旺起来。这样，我们走专业化的道路，集中优势兵力打歼灭战，要做就做这个行业的“ 大哥大 ”。
格力到今年，五年的时间，走过了一条辛苦的路：三班倒、没有星期天、不休节假日。1993年，在2万台的生产线上做出12万台空调。当年投入2亿元，到11月份年产能力达到100万台。1995年春又投入5.6亿元进行第二期企业改造，1996年11月“ 格力空调城”竣工，形成250万台生产能力，单厂规模现在稳居世界第一。今年夏天，全国北方天气奇热，空调连续几个月脱销，长江沿岸市场同样火热。今年可以说南北一起火，有多少台卖多少台，走专业化道路的奇效显现出来。
1996年7月，上海出现第一台公交“空调车”，给饱受酷暑折磨的市民乘客带来了巨大的惊喜
向自己要利润
主持人：你在企业扩大生产能力和技术开发上投入了相当大的资金，手笔很大。你是否觉得，企业规模的壮大是企业占据市场容量大小的至关重要的因素?从格力的发展上看，企业得到的市场收益与投入能够同步吗?
朱江洪：我做企业的一把手多年，我相信我对市场的直觉，这种直觉主要是靠算帐算出来的。前几年，空调器产品刚开始成为市场热门产品，国内许多企业纷纷建立空调器组装厂，仅广东省就有几十家，规模小、设备落后，许多主要配套件都是靠外协加工或外购，生产成本居高不下，产品价格也相应降不下来。最后，市场竞争一剧烈，想活下来只有降价，降价就要降成本;成本下不来的企业就只有垮台。因此，企业的实力主要就体现在“规模上去、成本下来 ”这个要害上。
我们“格力”是用勒紧裤带的办法搞技术改造的，投资2亿元建