编者按：大客户、大项目往往意味着麻烦多、需求杂，作为项目经理，如何让如履薄冰的项目涉险过关？本文作者负责过广东省联通、广东省电信和其他一些大集团的项目运作，他记录下自己屡试不爽的成功招式，谨供大家参考。
【IT168 专稿】企业信息化建设中，客户大、名气高，项目金额大，笔者把这类项目归为大项目。在国内，能签下大项目的单，确有部分是靠草根阶层专业化的服务和质量赢得的。但一般而言，软件开发商的销售人员为了能签下这样的大单，都不得不答应或是承诺一些超越公司实力和技术水平的需求，因为不这样根本就没有竞争的机会。
单子接下来了，程序员即使抱怨多多，也不得不照样加班加点去拼命实现。国内的软件公司靠产品批发赚大钱的非常少，像金蝶和用友也都得靠签大项目来发展，所以大项目的成败及效率直接影响着公司的运营成本、利润，以及大家的薪金收入。
因为一开始签定的就是不平等条约，所以项目经理的人选更是直接决定了项目的成败和收益。这样的项目经理有两种，一是为自己镀金的，那是非常光荣和开心的事，因为费用及人手配置都非常充足；第二种是很有责任心而且想做成功的，会做得非常辛苦，累个半死。
如何让项目早些验收，让领导放心，让下属开心和放松，是项目经理时刻关注的事。
笔者结合自己的经验，谈谈项目经理主持项目运作时可以使用的有效技巧，希望对大家的实际工作有所帮助。
如何尽快验收与回款 扭转谈判劣势？
在项目运作过程中，作为项目经理的你要把握住两个要点：一是如何尽快将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益；二是如何扳回双方不平等中的劣势。
这是项目中非常关键的心理预期，因为早期签的合同让开发商处于劣势，客户从你进场开始，自然而然地在气势上压着你。如果你长期处于心理上的劣势，项目失败的风险就非常高，因为大公司客户的人出于本能，都会事后把你原本认为是他们的责任推得干干净净。
如果你纠缠下去，和他们的关系搞僵，项目的后期工作会非常难进行，公司高层考虑的就是更换项目经理，因为这时的客户真的是上帝，老板都不敢得罪的人你得罪了，后果怎样大家都知道。
笔者当初和他们打交道时，就花了一个多月的时间，让整个团队在专业上体现出来是行家，经验娴熟。客户是大公司的，技术资源很丰富，懂的面很广，也有知道得深的，所以要抓住机会和他们多交流，特别是非工作时间。
首先你要认可他，然后让他感觉你很专业，再然后你在合适的机会，某些方面要不露痕迹地表现出你知道得更深更专业。当然当初没少花我银子。劣势扳回后，后期他们才会注重你说话的份量，才可以指出哪些需求是不合理的，哪些是微软都没有办法做到的。
如何化解个性化需求 遇到责任“踢皮球”？
一．如果项目事情太多，杂乱无章……
大项目也意味着需求多，参与的人员也多，如果保证不了项目进度，事情太多、需求点太多而导致项目失控，哪怕项目组加班加点做工作，最后也会出现什么都没做好、客户不认可、领导很焦虑、下属很失望、你郁闷要死的局面。
在项目进行过程中，不可避免地会遇到很多需求和修改意见，如何快速把握这些需求，提出正确可行的解决方案，是项目经理首先要考虑的事情。别忘了项目合同上都是有时间限制的，如何在时间段之内完成项目而且完成得好就是关键。
一味地否认抵制客户的需求当然不行，全盘照收只会让项目越变越大，项目组的人每日每夜地加班。笔者的做法，一般是记录成文字性的文档，然后根据实际情况提出哪些现在做，哪些暂时不做，哪些到二期或三期工作时再考虑，并请他们确认。这套方