具有影响力并被充分授权，这样，他们就能够和团队一起实施项目改进的新方法。
进行跨项目改进展望。这项工作既可以由跨项目改进教练带领，也可以由项目组合经理带领。这取决于他们的技能水平，以及是否有时间。这个起助推作用的带头人角色，需要熟练掌握有效的小组干预技能和多层次学习的原则。
如果跨项目改进教练做带头人，他可能在跨项目改进小组偏离轨道时出面干预，以确保它回到正确的轨道。而带头人则在小组成员明确问题和目的、各自角色、时间和预算约束，以及他们将如何着手项目改进上发挥领导作用。
跨项目改进小组成员有责任写日记，把项目改进计划的实施经历与体会记录下来。这样，他们就能带上这些材料，去参加跨项目回顾总结会议。
在跨项目改进展望工作完成之际，跨项目改进小组同意根据正在实施的不同项目的情况，确定数天或数周之后再次碰头做跨项目回顾总结。如果需求开发是正在改进的流程，而且有两个项目即将进行需求开发，则在它们都完成这一阶段后碰头进行跨项目回顾总结，团队成员对两个个案的进展和问题进行反思，就会很有收益。
特别要指出的是，项目经理及其团队负责制定他们自己项目的计划，因此当他们为即将到来的阶段制定计划时，他们就可以把项目改进及其试行纳入到这个计划当中。这样，大家就会理解：跨项目回顾总结将随后进行，届时团队将发现更多的项目优化。
第二：跨项目改进措施试行
跨项目改进展望工作完成之后，跨项目改进小组成员返回各自项目团队，计划部署相应的项目改进措施，以解决跨项目改进纲领中列出的问题。根据不同的项目和具体的组织环境，可以采取不同的方法进行这项计划部署。
各个项目经理可以选择部署多个解决方案，或者，也许更加可行的是，聚焦于其中一两个。另外，跨项目改进小组有必要在实施新的项目变革之前召集数次会议，以收集更多的数据，发现问题的根源，或者开发新的工具、模板或解决方案。项目组合经理和跨项目改进教练携手合作，依据问题的大小、问题解决之后所获收益的重要性，以及项目成员所能付出的时间多少，确定最有效的方法。
第三：跨项目改进移植
跨项目改进回顾总结工作结束后，项目组合经理的使命开始了。在和跨项目改进小组成员协作的同时，他要展开以下工作：把跨项目回顾总结工作中产生的步骤事项形成文件，并且跟踪它们的执行;优化和提高方法论、工具和模板;按要求协调更多的跨项目改进会议;把改进移植到新的和现有的项目中。
项目组合经理和他们的团队必须主动传播“流程知识”―那些关于团队如何能够解决具体问题的知识。流程知识让更多的人能够使用这些来自跨项目改进的洞见，而项目交付物本身常常依附于具体的项目，缺乏更广的用途。
与项目相关的关键人物如果能参与早期的步骤，而且觉得他们的时间花得值，那么鼓励把跨项目改进的实践运用于未来的项目，就会容易得多。这是因为项目经理已经参与到问题的改进中，而且这些问题和他们息息相关。他们利用有效的信息，基于自由和信息充分做出如何改进未来项目工作的选择，能激发更多层次员工的内部承诺，使项目改进措施在更广的范围内得到采纳。
第四：跨项目改进回顾总结
不论是针对单个项目还是跨越多个项目，其改进措施实施之后，项目组合经理和跨项目改进教练都要携手合作，计划并进行改进回顾总结。这一步包括以下活动：一对一会见跨项目改进小组成员;收集数据;制定总结会议议程、日期和时间;进行改进回顾总结。
一对一会见跨项目改进小组成员。跨