展到一定阶段的时候，项目经理会被划归到项目管理办公室管，大家知道项目经理被划归到项目管理办公室管的时候不一定是个好事，因为项目管理办公室它要开始承担项目成败的责任，很多时候大家一定会本能的认为项目经理归哪个部门管，这个项目失败肯定某一个部门的领导责任就最大了。
当企业把所有的项目经理都划归到项目管理办公室的时候，这个时候叫运作型是因为项目管理办公室它管着一大堆项目经理，就会变成哪个部门需要做项目的时候由项目管理办公室派项目经理;也意味着一旦项目失败之后项目管理办公室要承担失败的责任。这个就是我们所说的运作型的项目管理办公室变成了一个项目经理的资源池。
这件事听起来挺好的，貌似项目管理办公室的权利增加了，因为它管了很多人，但是从另外的一个角度我们知道权利与责任是并存的，这个时候责任也大了风险也大了，因为我们会发现在咱们国家现在企业中绝大部分的权利跟资源还是掌握在职能部门下面。当被掌握在职能部门下面的时候，如果我们仅仅把项目成败的责任放在项目管理办公室，把项目经理放到项目管理办公室之后，如果项目经理跟项目管理办公室本身都没有调动资源的能力的时候，这个时候项目是很难成功的。
其实还不如把项目经理划归到原来权利比较大、资源比较多的职能部门负责人底下，因为职能部门负责人他可能还更容易帮助项目经理去把项目做成功。这个时候其实是每个企业都要做的判断，这个判断就是要不要把项目经理划归到项目管理办公室底下，这个其实从PMP、PMI的理论上讲就是我们所说的平衡矩阵或者是弱矩阵跟强矩阵之间的区别。
大家知道当出现了项目管理办公室这样一个部门的时候就意味着企业偏向于矩阵式的管理模式，矩阵式的管理模式跟职能的管理模式最大的区别就是职能管理模式每个人听一个人就行了，直接听领导的就可以，一旦到了矩阵型的管理模式下一个人至少要听两个人的，一个是职能领导一个可能是跟项目相关的领导。在这种情况下如果我们把项目经理不划归到项目经理办公室管的时候，通常我们会认为企业是一个弱矩阵或者是平衡矩阵，如果项目经理划归到项目经理办公室管的时候，企业一定是一个强矩阵。
强矩阵有一个特点，在西方国家在美国是比较典型的，强矩阵的组织结构之下每一个职能部门更倾向于像资源池，资源池在这里的概念就是职能部门它更多的不承担责任，它只起到培养专业人才的定位，这就变成了项目管理办公室它的项目经理可以根据它的需要，它对资源池内的人的能力的评价去挑选自己认为合适的人来做项目，同时付出报酬。目前在咱们国家通常还不具备这样的条件，目前在咱们国家能够看到项目管理办公室更多还是战略型跟控制型的比较普遍，最普遍的是支持型的项目管理办公室。
4 支持型PMO
支持型的特点就是项目管理办公室最开始出现主要的职责并不是管着大家，也不是监督大家，它最开始出现的职责是为了服务大家，它首先是服务的角色。企业内很多项目组在进行项目管理的时候发现有好多活是新产生的，这些活可能按照任何一个职能部门都不管，意味着没有人管了，那这时候项目管理办公室出现的目的就是先把这些没人管的活管起来，在管的过程中把这些活的职责分配出去，分配到该归谁管归谁管。
支持型的项目管理办公室最开始出现，是比较偏向于给各个项目做打杂的。比如我们发现各个项目的文档管理没人管，那项目管理办公室派人当项目助理去管;发现在项目过程中有好多活没人干，不知道该谁干，项目管理办公室可以先派一个叫项目保证也好或者是项目专员也好，先派这个人做这些活，一边做的过程中再去跟大家探讨这个该谁做。项目管理办公室支持