工作。PM0在本阶段必须能够走入正规，为公司项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。
第三阶段：健全PMO的职能，并程序化工作流程。本阶段的主要工作为在第二阶段的基础上，继续执行PM0的计划.并健全PM0的职能，令PM0的研究发展成果直接为公司带来效益。研究发展结果包括：培训计划的实施流程;管理体系的运作;阶段性报表分析;阶段性报告程序;项目资料管理体系;项目管理软件、工具、技术、手段的开发，引用等。
第四阶段：强化PMO工作职能，并令其持续运作。本阶段的工作就是继续强化PMO的工作职能，不断完善PMO工作方式。并扩大其工作范围，令其能为组织的日常生活提供指导，优化项目管理活动，并在各种持续的工作中提供指导，为组织提供各种支持。
在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(支持式PMO)作为起点，当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价值的认可、模式限制的显现等)，再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(管理式PMO)。
三、如何有效的运行PMO
PMO设立之后，开始了PMO的运行过程。成功的PMO运行应该能够保证在组织内项目管理的一致性;使组织决策层和项目经理、员工明确项目的价值;能够在项目经理和决策层之间，客观公正的审视项目;平衡好PMO作为项目控制者和项目支持者的角色，从而达到更多项目成功的目的。
PMO应该注意的无效运作方法表现为：(1)同时做所有的事;(2)做事犹豫不决;(3)忽视关键的项目相关利益者;(4)提供重于要求;(5)工作于真空之中。此外，还应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训;加强项目经理之间的沟通;认真借鉴已有项目执行的经验和教训，持续改进组织的项目管理。