要有个专家团队，研究全流程能力，就是产品出来了，怎么可生产、易交付、免维护……。IRB成员每个行政长官下面，也需要有独立的专家参谋机构，支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。
(2) 公司的各大体系主官下面，应该成立一个秘书处，受理内部管理不善的投诉，秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么，下去解决这一块管理的障碍，解决后上来评审，通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉，一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高，接到投诉后，下去调研，通过全流程审视，找到解决方案。通过11.30日落法，流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样，办公室帮助管日常工作，这个秘书处就是处理内部投诉矛盾，把职责规定一下，秘书处处理之后给出建议，大量在会下解决。
(3) 越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构，他们不是坐在办公室，要蹲点问题发生的地方，而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公，有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票，一定要深刻了解一线情况。这么大组织，不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。
(4) 要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价，成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。
6、整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓。
(1) IPD序言已清楚诠释IPD的本质，IRB成员要重读IPD序言，学习IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。
(2) 后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后，鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章，贴到网上激发员工思考。
(3) 我们的变革就是要让大家知晓，光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD变革也去写一本书，成功、失败的故事都可以写，像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样，通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想，让基层员工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章，写自己参与变革的深刻感受，通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二〇一七年十月十七日