有没有降低行业成本？
有没有提升行业的效率？
如果四点都做到了，你终究会成功！但是如果有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高、效率更慢，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
三、管理京东12万员工，我坚持这几个原则
一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。这也是我第一次创业失败获得的教训。
大四的时候，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，我每周就去一次，给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。
结果过了两个月之后，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后，我亏了近20万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。
我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱？想了很长时间。
然后，我去了一家日本企业管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应？怎么保证数量精准？这些都给了我很大的触动。
我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败全是我的错。
因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，没有防范漏洞。
从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是：怎么选人？怎么用人？怎么留人？怎么防止“大企业病”？怎么保证信息通畅，减少部门扯皮？
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：
1.培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情。
每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作；工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。
2.留人。如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。
因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。
如果这份工作对于配送员来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难真正做好这份工作。
3.七上八下原则。这是京东人事管理规定中非常重要的一条。
什么叫七上八下？
就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？
因为我们要保证组织里还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以