包袱。航空公司大部分是亏损的。
美国出来一个新的航空公司，在最近十几年里，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。
为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度降低，抵票价形成很高的竞争力。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
美国的Costo把毛利率压到了10%，这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，很重要的一点是：成本比毛利率更重要。
很多人认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁。其实核心应该看这家公司的成本。
为什么把毛利率做到10%还赚钱？因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo的成功是因为把零售行业的成本—过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到10%。这才是真正的核心竞争力。
所以之前微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要。
我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后，才有持续能力为消费者提供低价。
4.效率
我曾经说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
如果把京东金融、京东智能、京东到家，和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也不到10%。
国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本不到8%，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。
国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
但千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功。
比如说京东，如果我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定最好。
但是如果这样，成本大幅提高，运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功。
这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，一定要回归商业模式的本身。
如果商业模式有问题，短时间可能很好，出问题也会更快，这就是我们今天互联网发展的现状，有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。
创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队，如果能够确定商业模式没有什么问题，剩下唯一要做的是：一定要坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
商业模式或者团队有问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。
各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好？