作为一名拥有PMP资质的项目经理，DavidBarbieri深知如何“猛踩油门全速行驶”。接手一项目通常需要24个月，但却被限期12个月内完成的建筑项目时，他并没有马上挽起袖子压缩进度计划。当进度计划被压缩时，项目经理应将重点放在提高团队敬业度和凝聚力上。 面对限期减半的压力，他反而加倍努力于打造一支具有凝聚力的项目团队。
Barbieri是美国肯塔基州路易斯维尔Kemira公司的一名行业项目经理。他说：“我一般会先召集跨部门团队开会，指着进度计划表郑重地问他们：我们的项目从这里开始，要到这时候结束。你们觉得怎么才能做到?”Barbieri说：“这可能意味着要引入新流程或者投入更多的资金，但一切皆有可能。如果有人认为不可能，我会将其请出团队。”
随着很多行业加快创新步伐，压缩业务周期，组织正拿出浑身解数，以满足不断变化的市场需求。这意味着项目周期缩短，进度加快，“争分夺秒”成为关键词。
不管是将限期两个月的软件开发项目缩短到3周，还是将18个月的工期压缩到3个月，项目经理必须快速做出调整，激发团队士气。通常需要几个月才能建立起的协作文化不得不在短短数天内建立。项目经理必须立即明确项目的战略价值以激励团队，让整个团队保持较高的敬业度和效率。整个项目的节奏必须加快，包括状况汇报会议的频率。
Barbieri表示：“接手一项需要赶进度的项目时，项目经理就像是一个仁慈的独裁者。你会听到团队的各种担忧和摩擦，但你需要他们无论如何都要继续往前推进。”
项目经理需要避开常见的“减速带”以加快进度，同时又不能以牺牲质量或者与同事爆发冲突为代价。
“这可能意味着要引入新流程或者投入更多的资金，但一切皆有可能。如果有人认为不可能，我会将其请出团队。”——DavidBarbieri，PMP、美国肯塔基州路易斯维尔Kemira公司行业项目经理。
减速带：压缩进度引发不满
加速：展示高层支持
PMP、日本东京AIG科技公司项目管理办公室治理与系统负责人MurrayDuke表示，项目经理很少可以任意决定最后期限，但在团队成员得知进度计划被压缩时，仍可能对项目经理抱怨不迭。
在对近期一项软件基础设施项目进行常规审核后发现，AIG需要给他们的一款产品增加一些新功能。按照既定的执行周期将无法实现按期交付。Duke表示在这种情况下，加快项目进度就势在必行。在召集团队开会通报这项艰巨任务前，他与项目发起人进行了一次深谈。
他说：“获得管理层的认可和支持能够降低给工程人员加码的难度，这可以让员工意识到加快进度也是高层的要求，而不仅仅是来自过于积极的项目经理。”
此外，项目经理还要用事实说话。比如分享一些压缩进度计划的案例，或是延期交付所带来后果的商业案例，以降低团队对加班和缩短交付周期的抵触心理。
谨记：如果项目团队同时还参与其他项目，那么压缩进度则会让他们难以招架，以至怨声载道。在这种情况下非常有必要获得管理层的支持，明确必须要按时完成任务，以消除他们的抵触情绪。Duke表示：“要想让缩短交付周期成为可能，你必须让团队腾出时间，将精力集中到这个更为紧急的项目上。为此，你需要与其他团队沟通协商，让他们推迟其他项目的工作或者做出相应调整。”
“获得管理层的认可和支持能够降低给工程人员加码的难度，让员工意识到加快进度也是高层的要求，而不仅仅是来自过于积极的项目经理。”——MurrayDu