大项目中，一系列的研讨会可能要延续一周或更长时间。跟全球性团队合作时，还要安排额外时间来适应语言和文化等因素。
项目启动研讨会要及早组织。要在日程、促进者、所需信息、地点、时间以及参会人员等细节方面做足功夫。在讨论和演示文稿中，要尽力让人们对项目目标、重点、主要交付成果以及团队成员的角色与责任形成共识。
研讨会之后，要向所有参会人员提供会议成果和决定的书面总结。把研讨会中完成的工作以适当方式结合到项目文件中。对研讨会中制定的所有行动事项和其他工作任务，要通过将其完成或添加到项目计划中的方式加以跟进。
选择度量指标项目是个复杂的系统，因此一项度量指标通常不足以监控全程。使用的度量指标过少可能导致决策或行为不当，而度量指标过多同样会引发问题。首先是收集数据的成本和人力花费过高。要努力确定一套符合企业目标与价值的项目度量指标，数量不多却又能适应全局。
有用的度量指标就是目标。好的度量指标还应容易理解和收集。要明确需要衡量的是什么，如何衡量，并通过讨论确定相关各方对过程有统一的理解。要确定衡量单位和精度，并在所有收集、评估和报告中使用相同的单位。例如，你可以决定将历时估算的单位四舍五入至工作日。还有，要确定衡量的频率。既要保证及时收集，以支持所需要的结果，又要防止收集数据过频带来不必要的管理费用。
使用度量指标之前，要跟该指标影响到的各方进行讨论，努力让项目团队所有成员就定义、数据的收集和使用计划以及结果的意义达成共识。要事先获取所有收集和提供数据人员的承诺。
在整个过程中，要让衡量清晰可见。要迅速评估并报告数据，以确保及时反馈并及早发现重大偏差。
3、建立管理储备
管理储备是项目风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性。基于期望风险建立的时间与预算储备，可以使日程更为可靠。建立储备不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得项目能按承诺交付成果。
建立管理储备依据两个要素：已知风险和未知风险。第一个要素来自于计划数据。未知风险则是无法预料与描述的风险。对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前项目的度量指标可以就风险大小提供指导。
运用项目资源分析和风险数据来确定需要多少储备。预算储备可用来加快工作，提供额外资源，或采取其他必要行动以确保日程。
既关注预算储备，又不能将其用于跟风险无关的项目变动，这可能是个挑战。在技术项目中，管理预算储备通常比管理日程储备容易，因为有关资金和资源的决策一般由项目领导人甚至由企业更高层人员做出。
4、争取明确支持
高风险项目需要得到能够调动的一切帮助，因此，要努力为自己的项目争取并保持高优先度和看得见的支持。尤其在高风险项目中，你需要得到以下承诺：迅速解决升级的问题，保护项目团队免受冲突和非项目承诺的影响，批准所要求的任何管理储备。
争取支持的最初讨论专注于概要，因此编写清楚、信息丰富的概要至关重要。在准备用于讨论的项目信息时，要包含高层目标、里程碑项目日程表、项目评估，以及主要任务与风险概要。如果你的计划显示当前项目规划跟所要求的项目目标不匹配,你还应该有若干高层建议，描述可行替代方案。
拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量对比不利于你。虽然资助者和经理们容易对担忧和意见置之不理，要他们忽视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何项目信息都可以成为以事实为基础的目标谈判的起点。