可行的和经过权力部门认可的目标建议书。
(2)定义项目范围。
项目范围是控制项目风险和成本的关键因素之一，在项目立项方案及项目各层目标确定后，项目投资方和开发项目经理要进一步就项目的范围问题进行详细的研究和探讨，其根本任务是在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的依据，这样就能保证项目无缺陷地启动。同时，在项目启动前，双方还应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，从而保证项目整个前期工作有条不紊地进行。
(3)做好项目立项方案的可行性论证。
目前，许多信息系统开发项目在立项时不按科学的程序办事，往往是投资方高层领导者拍脑袋上项目，并且对所上项目不愿意花费时间、金钱和精力，进行详细的系统的调查研究和细致的目标和方案论证，这样一来，导致项目投资过大或者功能缺陷等失败的例子比比皆是。正确的做法应该是，在项目立项前，投资方高层领导者就应和系统开发项目经理，以及财务专家、工程经济专家等一起合作，进行项目方案设计和可行性论证，这样不仅能够防止决策失误，而且保证项目管理的连续性，进而保证项目的成功，提高项目的整体效益。
三、信息系统开发项目启动后的范围管理
1、范围计划
要管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求。范围计划编制就是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。范围计划编制工作需要参考很多信息，如系统描述，首先要清楚最终定义的各项具体功能和需求才能规划要做的工作;又如合同等项目章程也是非常主要的依据，因为这些已粗线条地勾画了项目范围计划。在此基础上进一步深入和细化，就可比较方便和快捷地编制出项目的范围计划。
在计划的编制过程中，应注意认真做好3方面的工作。其一是拟定计划的工作流程。因为计划工作可看作是项目管理系统的一个子系统，故必须建立合理的计划工作程序，提出具体的规范化的计划文件要求。其二是做好计划中的协调。按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同，注意不同合同的协调和不同层次计划之间的协调。其三是计划编制后的工作。报主管部门批准后，要争取各方面对计划结果达成共识，作为信息提供给相关利益者，争取他们的支持，为计划的实施创造有利条件，亦为以后阶段范围管理提供框架性指导。
2、变更控制
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。
3、范围分解
计划编制完成后，需要运用项目范围分解的工具和方法，把项目工作分成较小的更便于管理的多项工作。工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内