；看看数据库表结构；看看架构图；听听开发讲下各系统的依赖关系。
第三阶段：产品决策&产品模型
这一块是我至今都没有吃透的，只谈谈自己近期的体验。
3.1 怎么确定具体功能？
多研究竞品和优秀的app，把appstore各个类目榜单前20名的app，都下载体验一遍。并问问自己，这个app吸引自己的是什么？它核心用户和场景是什么？它的缺陷和不足是什么？怎么优化？产品经理如果能做到多问自己为什么，并且都能给自己一个满意的回答时，就离靠谱不远了。
多和一线业务人员沟通，最好能亲身体验几天。例如做客服系统的和客服聊，做O2O业务的和运营、销售、B端合作方聊聊。注意，聊天过程，他们经常会习惯说“我要XXX功能”，产品经理要做的是引导他们说出他们背后实际碰到的问题，去想方法解决他们的问题，而不是去执行他们提出的功能。
3.2 怎么做产品决策？
通过优先级去决策，如何判断需求的优先级？用成本收益比去衡量。就是这么简单粗暴。一个需求上线后能产生多大价值，完成这个需求需要多大的成本。成熟期的前端型产品优先级可能会根据运营的阶段和规划，即使是运营的规划，也是这次运营活动能带来多少数据，而数据就能折算成收益，上线运营活动的人力时间就是成本。
3.3 什么是产品模型？
我在上一家公司时，只做线上产品，纯前端体验型产品，我那时候觉得，项目成功的决定性因素就是“产品做得好”。后来我跳槽来了现在这家公司，开始接触O2O业务，我忽然发现，项目成功的决定性因素是“产品运营做得好”。现在，这个O2O业务已经上线跑了一阵，数据不是很好，我才意识到，项目成功的决定因素是“产品模型要搭建得好”。什么是产品模型？我很赞同纯银v的一个理论：产品模型=商业模式+产品架构+运营体系。
怎么理解？每个项目在上线之前，它会死还是活，它生命周期的上限，盈利能力的上限，产品数据的上限，基本都已经敲定了。产品运营最多只能优化到无限接近于这个上限的理论值，除非市场发生突变或新技术产生，否则绝无可能超过这个上限理论值。而这个上限理论值就是由项目的商业模式决定的。
再举个更具体的例子，同事之前创业做过一个项目，是智能硬件，关于儿童体温计。上线3个月销量过万，毛利润算20*1w*4=80w/年。单个硬件20元利润算不错了，销售数据对于新产品来说也不错了，但一年80w足够么？完全无法cover产品研发以及后期迭代和维护的成本。毛利润80w/年，按净利润算，一年就要负几百万了。
而他们团队的目标是一年净利润5000w，即使这个智能硬件的工业设计多棒，对应的APP使用体验多好，运营多用心，这个5000w的目标能达成吗？按照目前这个细分市场对于儿童体温计的需求强度和频次，是绝对不可能达成5000w/年的净利润。不算研发销售等人力成本、办公成本以及渠道分成等，哪怕是5000w的毛利润，也至少要20w的月销量啊。而儿童体温计这个市场，目标用户群不超过3亿，其中城市用户大约1亿，再除去传统水银体温计、品牌体温计、各类测温仪等竞品，还有社区医院、小门诊也会拿走一部分用户。剩下的用户能支撑20w的月销量吗？再者，儿童体温计属于一锤子买卖，复购周期极长且复购率低。
小米手环也是个很好的例子。毛利薄，79元的售价几乎接近工业成本。需求强度低，核心功能是计步和睡眠，还有心率、来电提醒、闹钟等辅助功能，不算强需求。需求频次低：长期带手环超过一个月的人很少，所以小米运动APP留存低，用户粘度差。市场小，竞品和可替代产品多。所以这个产品项目永远也无法