随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO作用发挥得不尽人意。经过系统培训的PMP常常为企业没有良好的项目管理环境而苦恼，PMO人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO，建立规范的组织级项目管理体系，使得项目管理真正植根于企业，公司的战略通过项目能够分解与落地。针对目前国内企业PMO存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的PMO呢?下面将从PMO类型的选择、PMO职责的确定、 PMO自身的提升三个方面进行论述。
(一)选择合适的PMO类型
在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(保证型PMO)作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型PMO)。选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。
(二)正确定位PMO的职责
很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积累。结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心：即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。
1、服务支持中心。对项目提供业务及管理领域咨询支持;协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。
2、学习成长中心。制定项目经理能力模型;开发和引进项目管理课程;针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目;制定项目经理岗位序列的评估和晋升。
3、知识管理中心。制定项目管理流程和规范;建立知识管理平台和系统;总结项目管理的最佳实践。
4、管理控制中心。依据项目要求选择任命项目经理;为启动的项目调配资源动态规划;项目计划的审核和审批形成执行基准;对项目进行跟踪、分析和控制;组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。
5、决策支持中心。制定项目选择标准，组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。
成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目;复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践;对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。
(三)逐步改善PMO自身的能力与管理水平
PMO发展的困境，不仅仅在于外在原因，同时PMO内部也存在人员专业技能不高、缺乏激励考核机制等问题，因此建立高效运行的PMO，还应从内部改革做起，设置合理的PMO岗位、建立全面的人员素质模型、开展专业技能培训、设计职业发展路径、制定部门绩效与激励机制，进而量化PMO的真正价值。
1、设置合理的PMO岗位
根据PMO的不同类型可对机构进行人员设置：至少应包括项目总监(副总或高管级)、项目主管(PMO办公室主任)、过程改进专家、配置管理、质量保证、标准引进、行政助理等，在人员入职时明确每一岗位的岗位职责，