项目管理文化不是虚无缥缈的东西，也不是贴在墙上的标语和口号，它是渗透到团队、企业生态圈的一种习惯、一种约定俗成的东西、一种自然而然做事的方法。项目管理文化在企业落地、生根、发芽，其根本作用带来的是企业项目管理成熟度的提高，项目管理人员对项目管理专业技能学习的认知增强，运用项目管理工具和方法的主动性增加，工作流中有了更多的项目管理共同语言。如果说项目管理成熟度、项目管理思维、项目管理方法代表一个组织项目管理工作的树干，那么项目管理文化就是土壤，这个组织的强劲发展需要肥沃的土壤来支撑。
1、建立项目管理文化的措施
为了产生上述效果，作为项目管理的倡导者和执行者，PMO有职责去形成一种浓厚的项目管理文化。为此，PMO需要采用大家乐于接受的方式，变成具体的工作去实施，而不是采用说教式、规则式、条条框框和深奥表达去影响环境，那样只会让环境慢慢背离PMO的意愿。
1)全员参与企业核心战略项目
PMO既然要推动项目管理文化，那么就应该“从群众中来，到群众中去”，清楚企业项目的情况。从PMO负责人到项目管理员，PMO的成员都不能脱离项目。作为虔诚的布道者，PMO全员应充当项目经理的“助理”，从事具体的项目推进工作，在公司的核心战略项目中必须要有PMO的身影。
PMO全员应理解项目中的技术，发现项目中的问题，不断向项目利益相关方传递项目管理的理念和思想。在负责项目共性问题的解决过程中，用行动去影响项目团队成员，让团队成员知道PMO“有用”。
需要强调的是，PMO参与具体项目推进，其目的不仅仅是推进项目进度，更重要的还是及时掌握一线情况，挖掘可以优化公司流程的素材，同时接触管理层并传递项目管理思维。
2)打通项目管理人员职业发展通道
作为推动企业项目管理的龙头单位，PMO在维护企业的整体利益时，也需要考虑项目管理从业人员的发展，尤其是他们的职业发展，而这直接关系着企业的项目管理文化建设。
在企业的制度建设过程中，PMO要努力为这个群体的发展出谋划策并付诸行动，打通项目管理员、项目经理的职业发展通道，细致确定这些岗位的职责要求、项目管理技能要求和分级制度等，让他们看到勤奋工作的前景和希望，从而使得他们真心支持PMO的工作。
3)建立常态化项目管理技能竞赛
在职能型的企业中，PMO需要得到各职能部门的支持。职能部门之间也有直接或者间接从事项目管理的人员，而这些人员的水平参差不齐，因此需要调动大家论道项目管理的积极性，形成强烈的竞争意识，从而主动掌握项目管理技能。
常态化的项目管理技能竞赛不失为一个好方法。竞赛方案是通过高层审批执行的，企业会拨出经费来奖励优胜者。同时，竞赛通过邀请企业领导参加评比和颁奖，来提高PMO自身的影响力。从策划到启动宣传、初赛、决赛、颁奖，竞赛全过程已经渗透到企业的每个角落，从而树立了极强的标杆导向，在赛后时间也一直发挥引导和示范作用。
此外，企业的比赛也可以延伸到职能部门，从而形成基层单位之间的项目管理技能竞争。而年度十大优秀项目经理评比、优秀项目管理员评比、优秀项目评比等类似好方法也鼓励全员树立竞争意识。
4)变项目管理技能学习为沙龙式学习
项目管理的群众基础非常关键，