好”，是徒劳的，比如，优酷、爱奇艺或者是其他硬件企业再玩这种模式就难以奏效。因为，顾客只能记住那个新品类的第一品牌，更何况这个品牌还一直在光速的前进和发展。
所以，从营销和定位的角度去看乐视的“内容生态电商”模式是合乎市场竞争方式的。
“模式创新”是创新么？
很多人对“模式创新”都嗤之以鼻，认为只有技术创新才是真正的创新。事实上，纵观诸多行业的竞争，模式创新都是“挑战者”的最好武器。
微软属于OS市场的后来者，他通过廉价、兼容的模式击败了苹果，这是一种模式创新；戴尔公司通过直销、邮购电脑的模式创新实现了快速发展，在PC市场占据一席之地......
另外，备受国人追捧的华为，20多年前开辟市场的时候，也是通过“低价、好服务”这种“模式创新”从爱立信、诺基亚等企业手中抢夺份额。
中国家电企业通过营销创新、成本降低等“模式创新”迅速将具有核心技术的日韩欧美家电企业赶出大陆，这也是“模式创新”获胜的例子。
我们也可以研究下具有核心技术的日本企业，节节败退的原因。海尔张瑞敏认为，日本企业之所以在拥有核心技术、优秀品质、优秀员工的前提下仍然节节败退，主要是没有利用互联网实现与用户“零距离”。
而这个用户“零距离”就是要设计人员、市场人员、研发人员全都直面用户，这其实不属于技术创新，而是“模式创新”。英特尔创始人安迪·格鲁夫也一直强调“企业要一直学会迎接改变，而不是一成不变。”
相比核心技术的创新，“模式创新”更加简单，也是后来者想要进入市场的一种捷径。因此，创新并无贵贱、高低之分，只看是否带来真正的价值。
“生态化反”创新出体验价值
乐视一直在提通过乐视会员实现“生态化反”，其本质是一种基于产业链的创新，目标是提升消费者的整体体验。而不单单是电视、手机这些硬件的体验，也不单单是看电影、娱乐、体育内容的体验。乐视的会员体系并非是简单的影视内容去广告、独家内容等，而是会员3.0体系，打造“内容+体验+服务”的模式。
在乐视生态圈的中心是用户，通过EUI系统与终端（超级电视、超级手机、超级汽车、其他周边产品）连接；再外面一层则是乐视的APP集群，而乐视的内容产业则生长于“应用”之上；“内容”又生长于大数据、云计算、电商等平台之上。在最外一层则是对所有产业开放，吸引优质资源加入“生态化反”。
乐视的“生态化反”一方面让企业的利润和成本结构发生巨大改变，这意味着竞争方式的改变。乐视已经证明了“内容收费的可行性”，这意味着摧毁了硬件企业赖以生存的“成本利润法则”，意味着乐视无需参与硬件市场竞争。
数据显示，2015年，乐视的会员收入达到27.1亿，超过26.3亿的广告收入。而且乐视透露，用户在电视裸机和会员机选择性购买时，每购买一台超级电视，就会购买1.3年的会员。这个数据说明了用户认同了乐视的会员价值、内容的价值。
“生态化反”创造了一个全方位的整体体验。硬件企业卖产品总是要向消费者阐述硬件带来什么崭新体验。但是随着硬件升级的瓶颈化，同质化，想要获得崭新体验就非常困难，这也意味着创新停滞。
但是乐视的“生态化反”让体验不再局限于硬件本身，而是从内容、应用、服务上全面获得体验。比如，购买乐视会员，就可以享受硬件折扣，同时还能享受专车服务，明星互动，这让体验变得更加丰富多样化，让消费者获得更强的满足感。
未来，在乐视超级影视会员方面，乐视准备投入100亿元打造更多独家、精彩影视内容，再投入100亿元用于生态产品建设，让“超级会员”享受到出色的闭环式体验。
乐视的“生态化反”还让优秀的资源不断被吸入其中，共同参与价值转换。比如，TCL、酷派均加入到乐视的生态中，从而规避硬件价值衰减带来的难题；易到专车作为服务商加入乐视生态，与乐视超级汽车、乐视会员生态化反，共同为用户提供有价值服务。
所以乐视这个生态是一个开放的封闭生态，其开放在于允许任何参与化反的企业加入，封闭在于通过标准化的规则实现更好的整体体验。所以乐视“生态化反”是当前制造业、内容业的一道独特风景，也只有具备前瞻性的眼光才能欣赏和接受。
乐视“硬件免费日”只是做了硬件免费的尝试，接下来随着乐视内容、服务的不断增多，硬件的成本将被分解到更多的其他生态业务中，从而真正实现“硬件免费”，这个时间点或许已经不再遥远。