所有的项目都会遇到风险，包括新产品或者对已有产品开发一个新的版本；例如：关键技术人员的流失、市场条件的变化、客户希望的变化、开发组织业务条件的变化等。风险管理对于项目成功意义重大，在项目的生命周期中，风险不断的出现并干扰项目的正常开展，对项目目标的达成带来各种不利的影响；如何有效识别和管理风险日益成为企业关注的重点。虽然有了风险管理不一定成功，但会增加成功的可能性，并能够尽可能的避免项目的失败。
对于上述种种情况中存在的风险若能够提前预料到，并采取适当的措施来缓解，这样可以扭转项目组总是救火的状态，起码开始出现主动控制一些问题的局面。
一、案例介绍
某公司的风险管理工作一直效果不明显，也得不到项目和部门的认可。为了能够发现问题的根源，提出有效的改进建议，我们启动了风险管理现状调研工作，进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作。
二、记录分析
对该年度所有项目的风险管理过程记录进行分析，了解存在的大致问题，并以此作为基础确定访谈的提纲;通过分析，发现项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题：
1) 风险跟踪活动执行较差，大部分项目在初次识别了风险后就疏于跟踪风险的状态，不能及时有效的采取应对措施;
2) 风险活动没有作为项目的日常活动开展，没有定期重新识别和更新风险列表;
3) 没有项目对风险管理活动的执行情况进行分析，整理经验教训，提出最佳实践等。
三、抽样访谈
首先根据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动最主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为三个层面，一是决策层面，二是项目层面，三是组织层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题;根据对访谈结果的分析，风险管理问题目前分为三个层面的问题。
四、决策层面
很多项目最大的风险是产品决策层面的风险，而这些风险往往不是项目组所能够应对的，或者很难应对;这类风险可能包括以下内容：
1）开发一个没有价值的产品或需求，这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低(例如：客户需求很紧急、重要，但是这个需求我们需要投入的成本太高，以至于根本不会赚钱或者赔钱)；
2) 不切实际的需求承诺，或不切实际的产品交付期的承诺，经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时，此时离计划交付期时间已经很近了，例如本周通知下周就要提供版本，项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险，而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发。
五、项目层面
1) 项目对风险认识不足，通常在实际开发过程中不知道使用什么方法去识别风险、又如何找出关键风险并进行控制;
2) 项目组很少对过去风险管理实施情况或存在的重大问题进行总结，以便在下一次项目过程中能够尽早的规避这类风险;目前是仅凭项目组的个人经验和直觉，往往存在对一些重大风险遗漏、重视不足或没有采取有效的措施来控制的问题;
3)项目组基本上很少进行正式的风险识别和评估会议;在项目日常过程中，项目成员往往可能不太愿意暴露潜在的问题或者自己的疑虑，以免被项目经理或部长认为是优柔寡断或没有积极性等;为了避免这类问题的发生，在风险管理意识尚未普及时，往往还是需要正式的风险会，在会上大家头脑风暴都来反映问题，找出可能的关键风险。
六、组织层面
1) 整个公司没有建立起一套完善