项目管理知识体系中, 将项目管理定义为运用各种知识、经验、工具、技能对项目进行管理, 以达到或超过项目干系人对项目的要求或期望。这种定义适用于任何一个项目或一次性活动, 其原则也适用于多项目管理。项目战略是发展战略的精华部分, 是实施发展战略的关键。项目办公室可以认为是制定企业发展战略的支持机构和项目战略实施的执行机构。项目办公室在企业整体的平台和角度上, 将利用项目管理的思想、理论和方法、技术对多项目进行管理、规范、协调和监督, 应是企业常设的多项目管理职能部门, 以便为多项目管理提供持续的支持和指导, 但在人员配备特别是在项目管理人才培养和输出上又体现了动态调整以适应多项目管理的特征。
现代项目管理是对传统项目管理方法和实践的提炼和优化, 已经上升到了理论学科水平并具有实际可操作性。我国项目管理师职业资格的确立, 体现了项目管理理论和方法的巨大价值。项目管理理论和方法体现了集约管理的原则,有助于企业实现优化配置资源的内在要求。项目管理技术对项目成功实施所起的作用已为越来越多的人所认可, 被认为是对项目进行管理的更有效工具。并且在企业整体运作方面的效果也很明显。运用项目管理进行战略管理应该成为众多企业的选择。
1、项目办公室的职能
(1)建立标准
项目实施具有某些同质性和相通性, 项目管理作为企业项目战略实施的重要工具, 项目办公室首先应针对项目管理活动建立一套工作标准, 以便对具体项目管理提供指导。这些标准一般有程序标准、技术( 方法) 标准和其他标准。程序标准主要指工作开展、项目实施的程序方面的标准。一般而言, 企业都注重程序标准的建立和维护。技术( 方法) 标准主要是指项目管理知识表达和工具应用方面的标准。由于项目管理在我国的应用并不普及,因此技术( 方法) 标准是企业的弱项, 项目办公室应加强技术( 方法) 标准的建立、维护和推行, 以充分发挥项目管理的作用。其他标准主要有沟通、激励、信息渠道、行政管理等方面的工作标准, 这些标准在某种程度上可能比前两者更重要。
工作标准的建立是为了使工作程序明确以便增强工作的目的性。当然, 工作标准应根据企业的具体情况进行动态调整, 标准适应工作, 不能工作适应标准。
(2)整体推进
整体推进就是项目战略实施的整体、协调进行, 反映了战略实施的综合性、平衡性, 既重点突出又协调推进。整体推进并不强调单个项目的重要性, 因为项目战略规定了多项目选择都是为战略目标服务的, 项目办公室应把多项目看作一个有机整体。加强多项目之间的联系和沟通, 为企业决策层提供项目进展阶段性成果报告和情况分析是项目办公室的重要工作。项目办公室主要为项目团队提供指导和服务, 不能试图解决项目管理的所有具体问题。
(3)系统解决
项目实施会出现很多问题, 杂乱无章的解决问题势必造成麻烦。同质性的问题要制定系统解决的计划。可以说, 项目办公室就是为解决问题存在的。各项目组织要主动提出和报送问题, 项目办公室也要主动提出并汇总问题, 更重要的是分析问题, 提出解决问题的思路和方法, 建立系统解决问题的框架, 使问题解决有章可循。具体性和突发性的问题由项目团队解决, 整体性和系统性的问题由项目办公室考察并提出意见或建议。系统解决使问题处于受控状态, 可以节省资源、提高效率。
2、项目办公室的作用
(1)多项目选择及其优先级
多项目选择及其优先级确定是企业发展战略的关键。对于企业来说, 合适的多项目选择是非常困难的。项目办公室的特征决定了其组成人员必须是项目管理专家和管理通才, 可以为决策提供