PMO顾名思义，项目管理办公室，管理项目的办公室，用来管理项目。最近一直在思考PMO工作，自己亲身经历过的、听过的、见过的大大小小的PMO不下数十个，其中包括项目级别的、部门级别的、公司级别的、集团级别的，可是却没有一个做的很成功的，存在时间也是又长又短，但是最长的也没有超过5年，让人不得不深思。下面一一分析PMO的实际与其本身定义的职责之间有多大差异。
首先是PMO在组织中的产生(组建)。
很多组织都是在走下坡路马上要到谷底的时候，才组织PMO，希望PMO能带领组织走出颓势并马上见到成效，但是组建的时候却又从外部招聘不熟悉公司事务的人担任领导者，并且组成之后也没有把组织面临的困境和问题坦然相告，在这种情形下，PMO几乎只有死路一条。原因很简单，组织的期望与PMO的职责本身不相符，PMO无法解决组织面临的问题。
基本上没有组织是稳扎稳打的在组织还没有走下坡路的时候就开始着手组织PMO的，这也是国内PMO短命的原因之一。
再看PMO的发展。
很多组织中，PMO本身是在火烧眉毛的时候才建成，成员又都是不熟悉组织情况的“生人”，还没来得及弄清楚周围环境呢，组织就已经活不下去了，PMO也就走到了尽头，也就没有什么发展不发展了。
在有的组织中，因为公司高层并没有很好的定义PMO的职责，只是有什么事就找PMO，PMO就很可悲的成为了秘书机构，这算是发展之一吧。
还有一种，PMO的职责定义的还算不错，PMO人员也算专业，但是因为PMO发布的很多制度只有变成工作习惯之后才能看到效益，而要绝大多数的人形成工作习惯，还需要时间和很多条件，所以，经常是还没来得及看到效益，组织就已经撑不下去了，大河没水小河干，PMO也只能随之消失了。
最后看PMO的消失。
在上面写发展的时候已经写到的消失，太多的PMO消失的负面影响是很多组织对PMO的职责理解有更多的偏差，对PMO更加不信任，不知道这对PMO从业人员来说是不是一件可悲的事。
我希望每个PMO都能有好的办法将好的制度尽快变成员工的工作习惯，尽快体现出价值，为组织带来效益。作为PMO从业人员，我希望组织能在逐渐发展壮大，组织分工细化的时候就组建PMO，让PMO真正负责项目管理的工作，而不是用来救火最终引火烧身;我希望组织在建立PMO的时候能尽可能使用PMO专业人员和用组织内现有人员而不是全从外部招聘，认为外来的和尚会念经。