在PMBOK中，干系人的定义是与项目相关的所有人。单个项目的干系人涉及到客户、项目出资人、公司领导、项目组员、供应商等。PMO是站在一个整体的角度去规划干系人管理的方法和模式。除了管理好干系人之外，还可以体现一个公司整体的形象和素质。作为PMO统一对项目进行管理的时候，就跟单个项目管理的干系人管理方法不一样了。干系人管理，这个也是PMO的项目管理工作中核心工作之一。这些干系人都由项目经理进行协调，平衡和满足他们的需求。以下仅从我个人的工作经验谈了一下PMO的干系人管理思路。
干系人管理中，更大部分是与客户进行沟通，在项目的假设和约束的条件下与客户达成一致。那么做为从公司全局出发，首先要将客户进行分类。一般来说，1000人以上规模的软件公司都会有固定的客户群体，也会有自己主营业务，那么客户是比较容易分成几个大类的。例如我们公司基本可以分为日本报业、日本传媒、日本医疗。
将客户进行分类后会比较容易的找到客户的做事风格和喜好。从而便于制定针对于一类客户的不同场景下的沟通方法，以便更有效的与客户进行沟通。
例如对日外包项目，它是基于“最终客户->日本BSE->中国开发团队”这样的一种沟通模式。一般来说，做日本外包项目的公司，都会在日本本土设立一个公司，以市场开拓和客户沟通为主要职责，其与客户沟通的人员称为BSE(Bridge Software Engineer)。BSE一般都是精通日语，有一定软件工程背景的人员担当，以便在没有语言障碍的情况下了解客户需求，同时，解答国内研发团队对需求不理解的地方。
在这样的开发模式下，PMO就可以规划出几个只要的沟通渠道和方式，便于统一有序的沟通。第一条渠道就是BSE与客户的沟通渠道(不包括商务阶段，商务部分会单独用一篇博文描述)。这个渠道主要是用来了解客户需求并与客户达成一致用的。关键场景包括：邀约书的澄清与确认、现场需求调研的确认、需求文档的确认、Q&A的讨论和确认、需求&设计变更的确认、项目进展状态的通知、试运行缺陷的澄清与确认、交付后缺陷的澄清与确认。
针对以上每个场景，找到各自的主要活动，并使用场景法对在什么场景下用什么样的沟通方式(现场出差、视频、电话、邮件、文件传输等)进行说明和规定，使得不同项目的项目经理，在针对同一个(或一类)客户时，都会有统一的干系人管理方法，并且都是有据可依的。这样，从客户的角度就会认为这样的团队是有做事标准的，会给客户留下严谨和规范的良好印象，加上技术上的专业性，客户将会尊重这样的软件供应商。
这种方式，在CMMI里面称为已定义过程(Defined Process)，也就是说CMMI提倡的所谓的稳定的过程，无非就是让我们在做每个关键活动时都三思而后行，考虑好了再做，总结出了更好的实践经验后就进行流程化和规范化，向每位参与人员进行培训和指导，让大家都尽快的使用更好实践(Better Practice)。这样，对内可以培养和提升团队成员的技能，对外可以树立专业规范的形象。所以说，CMMI那些很高深的名词其实也不是很难做到，关键是有没有去思考和真正去做到。
对内部干系人的管理也可以进行规范化。例如：何时向哪个层级的领导以何种方式汇报项目的哪部分信息、如何召开项目例会、如何了解组员的状态、发现组员有异常该如何处理、遇到自己职权范围无法处理的问题如何向领导进行汇报、向上级汇报的方式及渠道、等等。这些都是可以从日常项目管理活动中找到更佳实践并规范化以后进行全公司推广的。
越大的项目，
干系人管理的技能就越重要，几百人同时参与的软件项目一般都会设置一个专门干系人管理的经理来协助项目经理进行干系人管理，这足以证明干系人管理的重要性。干系人的沟通效率直接影响到项目实施的成败，一个优秀的项目经理除了是一个行业和工程专家外，一定是一位沟通专家。还没有哪一个沟通能力很差的人能够领导几十上百个团队成员完成大型软件项目的。