多年的管理经验告诉我，CMM/CMMI与6sigma能够结合，互相促进。在项目管理培训中，你可能会听到：“CMM2级企业不适合实施6sigma，应该等到CMM4级之后，度量体系比较完善时再进行。”现提供几个典型案例，它们各具特色，在此一一分享。
一、6sigma能帮助解决软件技术问题吗？
第一个项目项目名称是《XX网管系统提高告警吞吐率》，问题是在大量告警上报时，UNIX服务器的告警处理吞吐率仅为8条/秒，同时占用CPU达90％，导致其它模块的操作基本上不能进行。用户对此非常不满，要求我公司尽快解决此问题，提高吞吐率到至少48条/秒，而系统成本不能有较大幅度增加。如何解决这个问题？一个解决方案是提高硬件的配置，从而提高处理性能，但是这样做会大大增加采购成本，而性能并不会有极大的提升，实际上降低了产品的可销性，这样的投入收益比极不合算，此方案被拒绝。项目组在花了大量时间和精力，仍然寻找不到合适的解决办法之后，想到了6sigma。大家知道，6sigma项目的选择就是那些“难度大、影响力大”的问题，于是这个项目组的成员将此问题立项，期待6sigma能在黑暗中带来曙光。
除去定义与测量阶段，此项目的分析思路是这样的：首先是头脑风暴鱼骨图，罗列所有大家能想到的可能原因；然后将这些原因按照告警的逻辑处理流程组织成FMEA，进行RPN分析，筛选出RPN值大于100的少数因素，作为潜在的关键因子；之后对这些潜在因子逐一试验，进行确认。整个项目的突破就出现在第一个因子的试验中，流量增加时，服务器的处理延时反而有较大的降低。这个现象如果没有针对此原因的试验，没有这些数据是无法看到的。
分析这个现象的原因，难不到我们的软件工程师，很快就得出了结论：TCP协议参数设置不当。修改此参数后，重新做同样的试验，其告警吞吐率基本上与输入流量呈线性关系增长，瓶颈已经消除。这不仅仅是确认了此因子是关键因子，同时也验证了改进措施的有效性。另外几个因子也是类似的，通过针对每一种可疑因子的试验，或确认此因子为关键因子，或筛选影响不大的因子；然后针对每个关键因子寻找技术上的解决办法，就更不在话下了。此项目的成功为公司创造了每年166万的收益。
回顾这个项目，又应验了一句老话：“解决难题经常是99％的努力在于寻找关键原因所在，而修改只需要1％的努力。”6sigma本身并不提供技术解决方案，但是它的思路引导我们向着正确的方向迈进，而数据是保障我们方向正确的重要依据。此项目虽然是软件项目，但是问题本身Y是可以清晰度量的，这也是它能够适应6sigma特色，得以成功的一个原因。
二、主观判断的结果有说服力吗？
这个案例是黑带项目《降低异常代码故障率》，它从CQ分析的主要故障类型之一：异常代码故障率居高不下而来，这体现出负责人主动从失误中学习和进步的精神，也给很多仍然为找不到合适项目的同事一个启示：CQ库是一个很方便的项目宝库。
此项目对于故障分类的测量系统分析，是离散数据做测量系统分析的典型。在研发过程中，我们经常遇到“只可意会不可言传”的情形，大家都是主观判断“拍脑袋”，这样的分析如何具有说服力？主观判断不等于拍脑袋，这个项目可以作为参考，感觉上的东西通过制定一定的准则，能够将大家的主观判断达到基本一致和准确的标准。以下摘自此项目负责人的总结文章：
在确定了故障的分类规则后，对于故障进行分类，对于同一个故障不同的研发人员分类可能出现不同的结果。出现这种问题可能是有两个原因：
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