对于房地产企业而言，为了持续保持和提升企业竞争力职业竞争力的塑造与提升，设立项目管理办公室（project management office，简称pmo）并恰当地发挥其职能作用，是不错的组织设计选择。PMO的引入，主要是为了加强对项目的“企业级管理”，它不是试图去替代项目部或项目公司的管理，而是超越各项目之上，在企业内部形成企业级的项目管理能力。
企业级项目管理包括至少以下一些内容：一是形成、统一企业内部项目管理的方法论，包括形成统一的项目管理工具、模板及流程；二是就项目管理的知识和技能，对项目（总）经理进行支持，包括培训、指导和咨询建议；三是站在企业的角度，对项目目标、重要节点进行设定，并持续进行跟踪、督导和阶段性结果管理；四是在项目和后台专业支持、资源保障部门之间建立协同平台，以便在项目过程中获得必要的支持和保障；五是对多个项目（项目群）实现项目组合管理，如项目优先级管理、项目间资源共享和经营协同等；六是组织对项目绩效的评估和考核；七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。
在引入pmo之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行，如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。pmo的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。房地产企业引入pmo没有固定的模式，组织设计的柔性较大，总的来看，要注意三个问题：
第一，pmo核心机构的建立。从pmo的理念来看，pmo宜设在超越项目之上的上一级管理机构，如公司总部或区域总部，其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有pmo会议＋常设机构的做法（如龙湖地产），其用意也是在提高pmo的定位，以便于pmo有足够的权威开展工作。
第二，pmo的职能赋予问题。pmo的职能赋予应当循序渐进，先从基本职能、比较容易实现的职能入手：如项目管理工具、模板的设计和推广，对项目经理进行培训和项目管理实务支持，对项目计划运营、项目绩效的综合管理，对项目运营过程的跟踪和监控，有关项目管理的经验积累和知识管理等，对这些职能的归属较为明确，可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等，尽管其作用非常重要，但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调，需要较高的管理权威才能达成，对于这些职能工作，pmo可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作，而决策过程还需借助更高的组织机制，如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。
第三，pmo的工作机制衔接问题。pmo在企业的组织结构中相当于一个职能部门，但是其承担的职能中，有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的，其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了pmo的工作开展必须借助更高一级的组织权威，如总经理办公会、跨部门协调会等。pmo的引入使得原本就有的会议和协调机制更加有效，反过来，pmo只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说，pmo和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系，而是相辅相成，共同结成一个以pmo为组织保障的企业级项目管理体系。
由于pmo特有的部门定位，使得其有可能发挥优势，承担某些扩展职能，如作为项目（总）经理的“黄埔军校”，作为项目前期介入者，参与项目前期的论证和策划工作，抑或是作为项目管理的“机动小分队”，临时委派到项目团队中去任职等等。现实中可能还有一种倾向，把pmo理解为某种无所不包的综合管理部门，什么行政
办公室的职能，甚至还有某些专业管理部门的一些职能，如成本监控等，也包括在pmo的职能里面，结果可想而知，不利于pmo提升其最核心的企业级项目管理能力。