20 世纪90 年代初期，项目管理办公室（PMO）开始出现。当时PMO 仅能提供极少的服务与支持工作，更多被用来对项目经理进行“管制”，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。一般来说，项目管理办公室主要承担开发、支持、控制和运作职能，以此来提高企业项目组织管理的效率和效益，并逐步发展形成组织项目管理体系，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。随着对项目进行集成化、系统化管理的迫切需要，最近几年，PMO这个主题再次被强调和重视。
PMO 通常不是一个决策机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。PMO 功能和服务根据组织的规模和管理目标的不同呈现出多样性。PMO 具有以下职责：一是为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；二是最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；三是将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；四是在企业内提供项目管理相关技能的培训；五是直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持。
一、虚拟团队的概念
虚拟团队就是把地理上分布或在法律上独立的企业、机构和个人，基于工程建设项目管理的共同目标而采取的一种协作形式，虚拟团队成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作，对于第三方而言他们表现为一个统一的组织，共同实现资源共享、优势互补和有效合作，并通过高度自律和高度的价值取向共同实现所在团队共同目标。虚拟团队的成员组合不是基于“母组织”的结构，而是基于所处理任务所需要的能力。根据任务处理的需求，合适的人员将从“母组织”中脱离，并组合为动态的时间上有限的虚拟团队。
二、引入虚拟团队概念的意义
通过采用虚拟团队的概念的引入，可以实现业主方项目管理组织优势：
（1）虚拟团队打破组织边界进行人才雇用与使用，这在某种程度上摆脱了业主组织内部人才资源的限制，使组织能够跨地域、跨组织、跨时空组建，拥有广阔的“外脑库”，为组织提供来源更加广阔、技能更加全面的人才资源。
（2）虚拟团队在构成上是由众多灵活、敏捷、多技能、多专业的工作团队组成，参与方凭借各自的专长或特殊经验，借助知识共享、信息共享和技术共享，实现资源共享、优势互补。
（3）虚拟团队可以使原先固有的资源互相补充，企业不再需要为某个任务而增加额外的投入，因而虚拟组织可使他们更加集中运用固有资源发展其自身的主导业务。
（4）虚拟团队的组织原则与金字塔式的科层组织相反，从集权化变为分权化，从层级化变为扁平化，从法律、制度控制变为社会控制与分享意愿的“思想控制”，从精细分工变为易于外包的企业流程分工，从机械式的功能部门组合变为有机式的工作团队组合。虚拟网络组织架构设计成为能提供横向及平行，甚至多向重叠的联系，并且可以提供一种科层制组织无法提供的东西—横向联系。
三、PMO 构建
基于虚拟概念组建的项目管理办公室（PMO）的项目团队的母体结构可以是传统的层级结构，但是其虚拟团队不是基于“母体组织”的结构，而是根据项目管理的需要，基于所处理任务所需要的能力，合适的人员将从“母体组织”中脱离，并组合为动态的时间上有限的虚拟团队。来自不同项目参与方的人员，带来不同的互补的知识，并产生新的知识，最终将项目管理的知识积累在业主母体组织中相对独立设置的项目管理办公室中。在成功完成其任务之后，业主方项目管理团队中的核心管理人员，可组建为业主项目建设的常设机构，是长期的、持续的，但机构中专家成员是以虚拟团队的形式动态整合的，是变动的、非稳定的
，虚拟团队解散后团队成员重新返回到原来的“母体组织”。项目管理办公室岗位设置可包括项目办公室总监、项目经理、项目指导者、项目控制师、项目计划者、方法论专家、图书管理员/文档管理专员、关系经理、行政支持协调员、沟通协调员、问题解决与变更控制协调员等等，并履行不同的岗位职责。
通过PMO虚拟组织的设立，为在企业的层次上提供多项目管理的支持与协调服务奠定了坚实的组织基础，将企业从传统组织管理模式引入科学化、专业化的项目管理组织环境，向进一步建立起企业组织级项目管理体系迈出了开创性的一步。项目管理办公室是项目管理技术运用的倡导者，顺应项目管理组织网络化、社会化和虚拟化的发展趋势，需结合企业PMO 的组织实践，努力构建更加成熟的组织管理模式适应项目管理需求。