万达的百货业务已经让王健林头疼了好几年。连续亏损，2013 年更是成为唯一一个没有完成增长目标的业务，拖了当时正在努力寻求上市的万达商业地产的后腿。尽管在 2014 年完成了集团设定的目标，但王健林仍然决定对其进行调整和止损。
万达百货遇到了整个百货业面临的问题：经济增长的放缓打击消费信心，2012 年中国的 GDP 第一次没有实现 8% 的增长；渠道多元化分散了百货的人流，根据世邦魏理仕 2013 年下半年的《演变中的中国零售业格局》报告，百货店门店总数占全部连锁企业门店数的比重自 2002 年的 5.7% 下降至 2012 年的 2.3%；取而代之的是便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店等新零售业态的出现；当然还有网购的冲击——网络消费占全社会消费品零售总额的比重从 2008 年的 1.1% 上升至 2013 年的 7.8%。
在大环境造成“外患”不断的同时，万达百货还面临许多的“内忧”。“万达广场和万达百货招商上会有不少重叠，60% 以上是服装，不容易调整。同时你越往低线城市走，你的招商压力越大，一些国际快时尚品牌不一定跟你走，它要考虑到当地的消费能力，以及当地时尚匹配度。如果没有 ZARA，H&M 这些牌子，那么万达也和别的没区别了。”前美邦服饰副总裁、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄告诉《好奇心日报》。
ZARA 等快时尚品牌也不再一味追求开店扩张
这些被关闭或者压缩的门店集中于宁波、东莞、宜兴、芜湖这样的二三线城市，大多在 2012 年之后开业，而调整的方向则是减少服装，增加体验式的业态。“万达百货包括三四级市场的万千百货，全部都得调，原来面积 30000 多平米，优化后可能就剩下一楼一点及二楼做的大歌星，（万达）现在跟我们在谈，希望我们全部能进。”苏宁云商集团股份有限公司副总裁、开发管理总部执行总裁蒋勇此前接受媒体采访时说。
电子商务的迅猛发展是另一个迫使万达广场做出调整的原因，做为风向标的天猫“双 11”购物节销售额在过去 5 年增长了 700 倍，2014 年销售额 571 亿，一天的销售额就超过了万达商业地产去年全年收入的 1/3。
互联网带来的变化最直接的影响对象，就是那些跟着万达把门店开到全国各地的品牌们。他们开始重新权衡线上线下的业务关系，对于一些偏远地区、人气并不足的新项目，一些品牌选择放弃万达这样的线下渠道，用天猫上的旗舰店作为补充。
在一些行动更快的品牌——它们同样也是万达的商户，已经通过几年的发展尝到了电子商务甜头。杰克琼斯“双 11”的销售额从 2009 年的 500 万增长到了 2014 年的 1.8 亿，优衣库去年“双 11”的销售额也超过了 1.2 亿；包括 ZARA、H&M 在内的国际快时尚品牌，也在去年宣布上天猫开店，不愿错过这块新崛起的市场。