故事发生在三年前的一个自动化公司中，公司发展正当上升期，正在准备集团化，外部看着热热闹闹的，但公司内部各种矛盾和问题也逐渐凸显，为了解决这些问题，成立了PMO部门。此时带队的是一位有10年的工作经验(2年的外包开发、5年的公司内网开发及维护，主要是单兵作战、3年的QA经验)，在公司已经工作了8年的员工，参加过两次PMP考试，但没通过。当时的职位是QA组长，具体工作如何不太清楚，只知道在领导面前很会表现，是那种可以把6分才能表现成10分的人。
最开始组建PMO的时候，设想的是招聘几个有经验的人，来解决公司面临的问题。实际也曾经招过几个，但没有一个待到试用期结束，离开的理由也各式各样，但结果是都离开了。这么几来几去一耽误，一年时间就过去了，在这一年的时间里具体都做了些什么事，成果如何都不太清楚，只是在我进入该公司的时候，没见过任何走了的这些人遗留下来的工作或者做的组织资产沉淀。所有人都走了之后，我进入了这个部门。开始时，做的工作主要有三部分：
1)组织一个软件的试用情况例会：
因为我是新来的，且之前从来没用过这个软件，所以基本上听不明白他们在讨论的是什么问题，也不太清楚使用这个工具的远景和近景如何，投入产出比如何。
2)收集项目执行过程中的财务数据并进行分析，出月报：
这个工作主要是每个月从财务部把各个项目的支出要来，与项目立项时的每月支出计划相比较，看看是多花了还是少花了，说是分析，也不过是把多花还是少花了明示出来而已。
3)有规章制度要发布的时候，帮别人跑跑签字等：
这个工作就更简单了，就是别人想发布什么规章制度(在该公司，只要经过了评审和审核，任何人都可以发起规章制度的发布活动)的时候，帮人家看看有什么不合适的地方，然后帮着跑跑腿，找相关领导签签字什么的。
4)为公司的内网开发一些小的功能模块：
说实话，我实在没弄明白为什么这部分工作会在刚刚成立的PMO部门中存在，公司有专门的信息服务部，就是内网的维护和开发工作，到现在我也没弄明白这部分工作是为什么做的，可能跟此时带队的人之前的工作经历有关吧。
这三件事情，只是文秘性质的工作，没什么好坏之分，也没有什么特别的影响力，当然也没解决什么关键的问题。
之后，也就是在我试用期过后，又过了一个多月的时间，部门的领导说要发展一下，招了三个刚毕业的学生，交给我带，同时，有一个事业部的领导也受不了内部矛盾的折磨，希望跟我们合作，帮他们解决问题。于是我将手头的所有工作都交给了新来的毕业生，自己去帮事业部的忙，同时做另外一些事情。接下来我会详细讲解这一阶段所做的事情及其结果。
有了新鲜血液的加入，虽然只是初入职场的新人，但仍值得高兴一把，将部门的很多工作都重新做了规划。下面是我们做的主要的几件事情和取得的成果：
1)要求公司所有研发项目提交项目周报
执行情况：制定了项目周报模板，并进行了数次改版，给各事业部项目经理进行了宣贯，PMO部门每周收集项目经理的周报，进行统计(包括是否提交，提交上来的周报是否符合要求等)，并将统计结果发送给各事业部的领导及。
结果：除了给各项目经理增加了每周提交周报这一工作之外，似乎没解决什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导根据周报