企业要想在激烈的市场竞争中得以持续发展，企业就必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立科学的企业项目管理体系，从企业层面战略地统筹所有项目。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，工程项目管理企业凭借其自身所拥有的专业技术和管理人才的优势以及其全方位、多阶段的专业技术和管理服务受到越来越多的业主的肯定和接受，工程项目管理服务行业正步入一个高速发展的阶段,现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。
一、建设工程项目管理企业的现状和问题
工程项目管理引入中国已经30 年，经过探讨研究、改革试点、推广实践、法制建设等多方面的努力，国内的工程项目管理业得到了高速发展，涌现出一大批专业的的项目管理企业。但与国外先进的项目管理企业相比，摒除投资体系不完善、法律体系不健全等企业外部环境条件，国内工程项目管理企业在企业内部普遍存在以下两个问题：
1、过分依赖优秀人才，缺乏企业标准体系
众所周知人才是企业发展的根本，对于工程项目管理企业而言，人才更是企业的核心竞争力。然而，国内大多数工程项目管理企业在努力培养、吸引优秀人才的时候，却没有从企业整体去考虑如何建设高效的组织架构、如何制定项目管理工作的标准程序和体系。由于高素质的项目管理人员及高效率的团队是提供高智力、专业性技术管理服务的保证，是项目管理的核心因素，因此对客户的服务结果往往与项目经理、项目管理团队能力挂钩。一个好的项目经理或团队，能为客户提供一个满意的服务，但换了另外一个项目经理或者团队，可能就不能达到客户的要求，从而导致了很多客户只认人而不认企业。这对于企业要扩大业务量、抢占市场份额、持续发展是不利的。另外，如果没有专门的部门对项目的过程、经验、教训进行整理、归纳、总结，并籍此制定和完善企业的项目管理流程和体系，项目的经验将无法积累并形成企业的财富，一但团队解散、人才跳槽，相关经验也就随之丢失，极不利于企业的长远发展和经验积累。
2、重视单项目成绩，忽略企业整体利益
工程项目管理企业是典型的项目型企业，其业务对象和利润载体本身就是项目，项目是工程项目管理企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象，因此企业都重视每个项目的成绩，将项目的结果作为项目经理或团队考核的主要指标。由于项目经理通常只对一个项目负责，他只关注一个项目，因此每一个项目经理倾向于选择那些对他们自己的项目有利的行为。但是企业的资源是有限的，而企业在同一时间却同时运作多个项目，一个能力非常强的项目经理可能会使他的项目获得巨大成功，然而，这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而导致进度延迟，进而使企业利益受损。
因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是最优选择。企业需要在多个项目的协调和融合上花费很多精力，尤其是如何在项目之间分配资源。而且建设工程项目通常周期比较长，在不同的阶段需要投入不同的资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之间协调的要求不是很高，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。
二、PMO 对工程项目管理企业发展的作用
人们对于PMO 理论的研究以及其在实践中的实施仅仅只有大约十年的时间，因此，无论是这一组织单位的名称或者其职责任务，在不同的行