我们公司的PMO在10年成立的时候有三个人，我是PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进展信息，然后向总经理提交项目整体情况报告。这个工作看上去不难，但是实际很容易受到项目经理的抵触，因为我们需要项目经理去填写项目报告，这会增加他们额外的工作负担。而我们公司所有的项目经理都归各职能部门直接管辖，绩效考核也是他们部门自己进行，所以在收集项目报告的过程中困难很多。项目经理都说：“我们现在干‘正事’还来不及，哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事，我们和负责产品线的部门经理沟通，效果也不理想，部门经理说：“他们说的没错，他们确实很忙，公司人手紧张，客户对项目的进度要求又很紧迫，他们天天加班，确实没时间填表。等他们忙过这一阵，我让他们给你填。”
我们当时觉得这是他们不理解我们工作的重要性，就去找总经理来推动，后来总经理授权我们部门掌握每个项目经理一定额度的月度奖金，我们也简化了项目报告模板，如果有项目经理没能按时交项目月报，我们就扣工资。这样试行了没两个月，部门经理直接找我们来了，建议我们把扣奖金改为发奖金，不然队伍不好带。于是我们又改成发奖金，但是还是有些项目经理不能按时交报告。这是怎么回事呢，项目报告也简化了，激励制度也有了，还缺什么呢?于是在11年下半年，我们在公司内做了一次大范围的调查，我们PMO的三个人挨个和一线项目经理沟通，调查情况，最后发现一个客观的问题，就是这些项目经理确实太忙了，他们既要为客户实施项目工作，还要为公司内部编写项目报告，这两项工作发生冲突时，他们选择做客户工作，当然是非常正确和无可挑剔的。
但是，他们为什么这么忙呢?通过这次调查，我们发现公司很多项目经理的管理能力存在不足，在项目规划方面的能力也有待提高，另外就是风险意识不强，导致项目总是出意外，很多项目经理都成了救火队员，这就是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后，我开始想我们PMO到底应该做什么，书上说PMO应该是服务于项目和项目经理的，我们却把PMO定位为监管部门，不是给项目经理“帮忙”，而是让项目经理“更忙”，这样的PMO显然对公司是没有什么价值的。
这个发现让我很惶恐，但也有一点隐约的兴奋，因为我发现除了收项目报告外，我们PMO还可以做很多工作，可以有更大的价值，提升项目经理的管理能力就是我们迫切要做的事情之一。于是我们联系培训机构给公司项目人员做了三期培训，分别是项目管理总体框架、启动及项目计划，项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技能：团队、沟通、协调。培训之后，提升还是相当明显的。在培训的过程中，我们也一直和负责培训的梁光华老师就PMO的问题进行沟通，慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题：
职能单一(收报告和做培训)，未完全起到PMO的作用。
项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置。导致计划不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题。
难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。
缺乏标准的项目管理文档制度、模板。
项目汇报和监控未完全上正轨，汇报和监控制度和具体操作有待优化。
考核激励制度过于简单，缺乏项目经理分级认证体系。
我们PMO人员的意识和技能也需要提高。
当这些问题摆在面前之后，我发现我们要成功运作一个有价值的PMO，还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理的重视，并且开始真正意义上的项目管理体