项目管理办公室出现于20世纪90 年代初期。在欧美企业内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理办公室(PMO)，也称项目办公室(PO)或项目支持办公室(PSO)。项目办、资源库等都是传统意义上的项目办公室(PO)，它的出现可能是由于企业临时性任务的出现带来管理方法及流程上的缺陷，以及参与项目成员的绩效考核带来的问题等。项目化管理的引入也对企业的组织组织结构提出更高要求，其中项目管理办公室对于企业来说，有着不可忽视的作用，进而实施项目管理。但企业中的项目管理活动在企业项目化管理迅猛发展的背景下，尚处于孤立地位。
对若干个具体项目采取对策，缺乏对多项目的战略思考，常导致企业执行的项目与战略目标的不和谐。许多企业都在努力寻求一种方法，以实现其经营战略与其执行的众多项目的联结。
美国项目管理协会(PMI)定义：PMO 就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。PMO 处于企业级别，在组织中被赋予更高的权限，负责组织级项目管理，主要职责包括：多项目协调与控制、提供专业项目管理资源与咨询服务。
项目管理办公室针对单个项目管理和多项目管理的作用不同。多项目管理应当注重信息共享，这样可以使资源使用更加有效率。既要关注每个项目的独立性，又要侧重项目之间的相互影响性。将项目进行整合，从计划开始，更好的同时管理多项目。
然而项目管理能力建设中心已不再单独的管控项目、大型计划或项目组合，而是从战略角度关注组织整体项目管理能力的建设及提升，作为支持部门为项目管理提供更多的服务：包括规范、建设项目管理标准;组织文化建设;组织结构建设等。组织中同时存在项目管理办公室、大型计划或项目组合办公室负责项目层管控活动。
PMO 可以视为组织系统的一部分，是组织环境构造的实体，为组织管理流程提供的资源。它可以成为检验一个组织项目管理能力成熟度的又一新标准。
现存项目管理办公室有关文献显示，它扮演的角色为支持、合作和项目控制工作。项目管理办公室是一个规模不大，但却是高端的核心战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。PMO 的建立有两方面的驱动因素，即内部拉动和外部推动。由企业内部追求项目效益及管理水平持续提升为牵引，保持与客户及其他第三方良好关系为推动，不断完善和扩大PMO 的规模及职能。以下是为组织建立的PMO 发展成熟度模型。
1、项目管理能力建设级
该阶段的PMO 已发展成为一个长期性组织，与顶层管理层直接联系，关注企业的战略决策。并以企业长远发展战略为导向，为组织的项目管理能力建设提供支持，而把对于多项目管理的具体管控工作分别交给项目管理办公室和大型计划/项目组合办公室分别进行。该PMO成熟度模型主要呈现出项目管理办公室在组织中不同阶段分别扮演的不同角色，并给出其主要特征，帮助企业判断自身处于哪个阶段，后期该往哪个方向进行调整和发展。
2、单项目管控级
PMO 的初级形态，在组织中针对单个项目而设的临时性组织。主要面向对象为各项目团队。它作为跟踪工具监督项目进展情况，编制项目进度报告书，便于向组织高层及时汇报，发现问题。它密切关注项目进展，却不直接影响或者控制项目。
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