研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。在很多企业，公司领导层认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。笔者认为，PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。
1、引进标准与制度落地
PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。
2、建立项目管理信息系统
随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前微软EPM、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型IT企业中发挥一定的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。
同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等，目前IBM的Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一定的优势，工欲善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水平的提升起到重要的作用。
3、项目资源协调与管理
由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。在资源管理方面，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。
4、建立项目管理知识库
PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。
5、建设项目经理梯队
开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径（助理级、中级