项目管理办公室，也称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。那么，如何科学设立项目管理办公室，保证较高的工作效率呢?
一、明确目标
设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由,这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室,如果只是希望跟踪项目,那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法,并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权,那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。
美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室(PMO)时,就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级,并且通过技术来提高政府业务部门的效率。此外,IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度,以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持,就要拿出确凿的理由,表明为什么需要设立PMO,又不会增强官僚主义。
设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程,这常常需要投入大量的时间和资金,可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪,如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑,对此要有明确的答复。
二、明确PMO的报告对象
由于向CIO办公室报告,项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门,确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告,那样IT部门的各个小组影响不了PMO。
三、明确PMO职责
PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作,他就不会找PMO寻求帮助。要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情,而是为项目经理提供相关工具和仪表板,他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。
四、获得管理人员的支持
为了让项目成功,软硬件方面需要开支,需要对公司内部的人员进行培训,需要从内部改变公司文化,需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力,要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算,设立PMD也就不会取得成功。如果能够获得管理人员的支持,不但可以让公司的每个人都采用新的流程,还能够简化变更管理难题。
五、选择项目管理软件
选择项目管理软件之前,专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具,它们都要支持你的流程。 如果纯粹为了技术而实施技术,那就错了。如果没有围绕技术的流程,那只是电子表格,它其实管理不了任何东西。开始考虑不同的软件时,要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小,不过当看到它给自己公司带来的好处
后,可以逐渐扩大规模。同时,选择软件时,应当考虑到将来需求的变化。要牢记的另一个因素就是集成,使用多款可以彼此集成的工具,那样就能够在公司发展过程中采用新功能,至少能够在这些工具之间轻松传递数据。
为了达到什么样的管理目的，然后选择合适的，并且性价比高的软件，这样不仅提高工作效率，还得达到较好的项目管理效果，正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样,管理者头脑中也要有清晰的最终目标。