我国目前的软件公司，以中小型公司居多，而这些公司中，又以项目型公司居多。我认为，在这些公司，是最需要提高项目管理水平的，但是这类型的公司，又是比较缺少项目管理经验的。在这些小公司的项目管理上，会发现很多问题，主要是以下几方面：
A、缺少负责人
市场部发现商机后，技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流，参与招标等工作，在这一阶段由于市场人员往往对技术不很精通，有时与技术人员难与沟通，经常为此而丢单。出了问题后，大家互相推诿，都不愿负责任。
合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，PM实际是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，许多问题难与客户交流，当需市场人员协助时，技术人员因不产生直接利润，在公司地位较低，市场人员会将责任全部推到技术部，而技术部往往心里不服。这在软件项目上尤显，软件项目工期常滞后，导致用户不满，而市场人员由于拿下单，奖金照拿，技术人员只能把责任扛下。
B、协调困难
软件项目常需几个部门合作，如市场部，软件部，IT部等。这时，往往是参与这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目IT部经理参与了，项目往往他说了算。市场人员有时想把相关PM叫到一起开会都非常难。所以协调经常会遇到问题。
C、对外混乱
写方案或者交付文档时，没有统一标准。客户出了问题，也不清楚该找谁，貌似谁都负责，又谁都不负责。
我想很多中小公司都有类似的问题，我认为，很多问题是由于PM不明确，导致大家集体负责，实则无人负责造成。
我在联想工作过，他们也碰到有类似的问题，针对这些问题，他们组建了不同级别的PMO，培养了专业的PM，由他们负责项目管理工作。
但在目前的中小公司中，又不可能像联想那样，招聘一批专业的PM，这是很多公司无法承受的，也是短期内不好解决的。我认为，我们不一定非要模仿大公司的PMO，可以根据公司的情况，建立不同程度的PMO，逐步解决问题，也可以从简单的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、难度较高的问题。
我建议，我们可以分几个阶段，建立适合我们公司的PMO。
1、起步阶段，澄清概念，建立组织
先建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。
PMO首先统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。
还需要组织培训，可以请专业的讲师对目前实际担任PM工作人员进行培训，也可找本公司项目管理实际经验丰富，理论较强的员工对其他人进行培训，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。
这样至少可以文档齐全，不怕人走把知识也带走，公司的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的效益。
这阶段的PMO最好由总经理担任，抽调项目管理水平较高人员进行文档模版制作、培训、成本核算等工作。这时，PMO没有正式人员，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易得到大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步就可以了。
2、中期阶段，建立项目管理流程，监控支持项目进行
这个阶段，应该建立相应的办公场地，固定办公人员，一般中小型公司中熟悉项目管理的人员较少，且往往都担任着重要职务，应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心成员。
这一阶段，PMO职能如下：