为达到“超大规模的绩效”(supersized performance),当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相一致时，它是最有效的。成熟度在这个意义上是组织运用项目群和项目把业务战略变为业务利益和竞争优势的能力，对它来说，PMO必须认识到项目团队和高级管理层对它有不同的感觉、期望和对成功的度量，并且必须定制自身沟通战略来满足他们的不同需求，通过使用恰当的管理和沟通战略，PMO可以更方便地获取自身所需的信息，并使自身的报告和讯息得到理解与执行，注重关系和PMO是值提项目团队，和高级管理层相信和依赖的，因为它作为一个在两个群体之间的、有效的文化翻译并最终成为一个帮助高级管理层达到组织目标的合作伙伴，作为一个结果，PMO将被认为交付了额外的价值。
许多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，把那些PMO的价值感觉从简单地被看做一个“管理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的组织资源是可能的，只要通过适当的沟通和衔接(engagement)战略对组织的所有层面提供有效的支持。
在为达到“超大规模的绩交”的自身动力中，PMO需要注意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---通过自身成功地参与组织的业务帮助组织达到成功。
1、通过PMO交付战略目标
在许多组织中，项目、项目群和项目组合这三个层次独立地和互相依赖存在，项目被定义为：“为创造独特的产品、服务或成果而采取的一个临时的努力”(PMI 2004 368);项目群被定义为：“为得到利益和控制不能通过单独的管理而只能以协调的方式管理的一组相互联系的项目。项目群包括要素或在其单个项目的范围之外的相关工作”(PMI 2004 368)项目组合是：“由项目、项目群或其他组合在一起的工作组成的集合，为的是利于达成战略业务目标的工作的有效管理(PMI 2004 367)”,组织生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略目标，再把战略目标变为项目组合。建立项目群来达到这些目标，符合这些目标的项目被批准并被组织在项目群中，通常项目交付项目群的产品、服务或成果的一个目的或方面，这些产品、服务或成果是被预先定义并与组织战略目标相一致的。
根据PMBOK，项目管理办公室(project management office,PJMO)提供在自身领域下的那些项目的、集中的和协调的管理，而项目群办公室(program management office,PGMO)提供战略性的和集中的支持，“因而公司利益通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注被实现了”
PMOs被定义为连续的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的能力水平上，其职能包含对以下的支持：战略性规划;制定基准和持续改进;课程学习;估算数据库和项目管理经验形式的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述为：“通过专业的项目管理实践应用以及把业务利益调整和整合到项目和项目群的管理和成功交付中，来帮助项目经理和相关组织”。
因此虽然存在实质、支持功能1、2和3的结构，但是这次实施失败了，因为构建和保持每一个骆体之间的关系失败了，牢固关系的缺失导致PMOs交付任何对组织的支持的失败，功能4和5的概念在当时没有被广泛地理解，并且或有或没有影响执行董事的行为，但是在功能6的低劣执行当然对这次失败负责。