在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平和最终盈利水平。如何考察项目经理的能力水平，对项目管理人员进行选拔和培养，是很多项目型企业的PMO面对的难题。
考察项目经理能力的前提是明确项目经理标杆。优秀的项目经理是什么样的，PMO应该有明确的参考标准，没有标准，就没有判断。有了标准，最好是量化的标准，PMO才能对公司所有的项目经理进行一个真实的能力水平考察。我们以文思海辉公司为例，来看看他们的PMO部门是如何做的。
文思海辉是国内最大的软件外包公司，是典型的项目型企业，员工超过2万人，考察、选拔和培养项目经理是文思海辉PMO部门的重要工作。文思海辉PMO部门以PMI的项目经理能力发展框架（PMCD)为理论支撑，设定了项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识与素质四个项目管理能力评价维度，对项目经理进行考察。
这四个维度中，最难考察的是项目管理软技能。所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。如果把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类可以称之为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类则可称为“软技能”。项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。这些技能，PMO是很难考察到的，而且也没有判定强弱的标准。
而意识与素质方面，企业也缺乏判断的标准和方法，2014年6月，文思海辉采用专业的项目管理人才测评工具PMQ，对公司金融事业部的项目管理人员进行能力考察。
在软技能方面，PMQ测评通过模拟情景问答题，测试项目经理在碰到类似情况时的真实应对，例如，测评中有这样的题目：
例1：你所在的企业与另一企业合作开发一个项目，任命你为项目经理。你们召开了一个项目启动会，参与人员有双方领导、我方项目团队人员7人及合作方项目团队人员8人。会议开始，双方领导讲完话后轮到你发言，请写下你发言的要点。
测评之后，会有专业的咨询顾问对参测者的回答进行打分，真实而量化地体现参测者的软技能水平。
在意识与素质方面，PMQ测评则通过模拟情景选择题来测试项目经理的人格特质。由于模拟的场景都是项目真实场景，也可以真实地测出项目经理们在项目管理方面的能力水平。
测评之后，文思海辉得到了每个人的个人测评报告和企业的整体测评报告。在个人报告中，项目经理的各项能力都有量化的分数和排名，以及横向对比，如图：
从上图中可以看到，PMQ测评能考察到项目管理五大过程组十大领域中的每一个细项，给出得分和评级，这给文思海辉PMO部门的工作带来很大的帮助。拿到这样一份报告，PMO就看清了每个项目经理的能力现状。
在企业报告中，文思海辉可以看到自己企业的测评成绩和同行企业测评成绩的横向比较，以及测评机构给出的改进建议，如图：
总体建议摘录：
3.2项目管理软技能建议：
项目管理软技能代表项目管理人员用沟通、协调手段去解决团队、跨部门合作、客户合作、领导支持等方面难题和矛盾的能力。软技能方面比较突出的短板是：
n 团队建设（提升项目团队的积极性、合作程度和工作能力）
n 有效组织会议的技能
n 理解对方、促使对方理解自己、拉近双方距离
针对此软技能弱项，建议：
n 通过案例分析、疑难研讨等与实际工作联系紧密的手段促使项目管理人
员首先从意识重视沟通、协调类软技能。
n 提炼项目过程常见的软技能难题进行实际演练。常见难题的例子：如何说服项目成员积极加班以完成紧急工作；如何推动外部配合小组更重视我方提出工作要求；如何与客户讨论需求变更等。
n 进行专门的软技能培训。
通过PMQ测评和这两份报告，文思海辉的PMO部门做到了知己知彼，既了解了项目经理个人的能力现状和组织的整体能力水平，又了解了同行业其他企业的项目管理水平。这为文思海辉选拔和培养项目经理提供了客观量化依据，也为PMO部门发现项目管理体系的短板和漏洞，明确改进方向提供了有效的帮助。