往往项目经理认为只要在项目认可的成本范围内、只要资源足够，任何困难的项目都可以按时完成。然而，在软件开发类项目的初期，规模估算是很难准确量化的，比如，事先只知道约200个功能要求，100张数据表，其中30%的流程较复杂，那么怎样通过这些功能需求、数据表单转化为项目管理的所需要的人力、物力、时间等等项目管理要素却不是一件容易的事情。
的确是这样，资源足够确实可以完成项目，那到底需要多少资源呢？到底需要多长时间呢？目前的资源可能给项目带来什么风险呢？有多少项目经理能够在项目的初期拿出比较令人信服的数据。那到底需不需要项目规模估算呢？规模估算到什么的程度才算是合理呢？我们可以从项目管理的几个方面来探讨这个问题：
1、项目的时间管理：项目的时间管理就是项目的计划管理。项目经理可以先从任务规模估算入手。一方面，把项目计划中的任务列表打印出来，召集相关模块负责人估算目前项目计划中罗列的任务的规模（工时）。然后，固定工期调整项目计划。这样，哪些人任务过载，哪些人任务尚未饱和，从人工作量投入的报表中直接体现出来了。另一方面，项目经理利用员工的周工作计划，在其中加入一周成员各任务工作量估计，这样当期与实际工作量就有一个对照，便于项目经理调整整个项目的项目计划了。
2、项目的资源管理：软件开发类的项目最关键的资源就是人力，项目经理有了项目计划书、项目规模估算的规模（工时）表，就能够在项目的开始阶段统计项目的人力投入情况，何时需要何种人员？人员的能力水平的程度如何？人员工作的强度？何时哪些人员可以退出项目组？有了这些数据，项目经理可以通过事前沟通，提前从公司领导处得到资源满足的承诺，而不是到了火烧眉毛的时候，再到处抓人求人啦。尤其在项目的范围发生变化的时候，如客户需要增加一个新的需求，项目经理通过对新需求的规模估算从而得到所需新的人力需求，用来判断是否增加人力，即使临时向项目主管提出资源要求，也可以提供有说服力的理由来。
3、项目的成本管理：项目开发类的项目的成本主要就是人力，同项目资源管理一样，有了从项目规模估算的规模（工时）表推导出的的人力投入情况表，项目经理可以很容易的算出项目的整体成本，也可以通过及时地释放人员来降低成本。在项目发生变更时，也能够快速得到项目成本变化的趋势，找到项目成本控制的办法，从而达到成本管理的目的。
4、项目的风险管理：所有软件研发类的项目的一个重要的风险就是人员风险，人员不到位、需要的关键技术人员不足、人员被提前抽调，等等，这些都是项目经理不可忽视的风险和问题。有了项目规模估算的规模（工时）表，项目经理手上就拥有了一张正确判定风险由来的情况表，提前判定出何时会出现的人员风险和问题，提前判定出可能造成危害，从而为提前制定出风险应对措施作好准备。
对于项目的质量管理、项目的沟通管理、项目的采购管理、以及项目的集成管理也是同理，因为规模估算提供的是一个依据，一个建立在项目成员的经验上、建立在项目管理理论基础上的一套科学的推算方法，无论是Dephi（专家法），还是功能点法，还有三点技术法，都可以得到项目管理的所需要的人力、物力、时间等这些项目管理基本要素，从而达到指导项目管理实际工作的目的。当然项目的规模估算对于项目的其它方面的管理或多或少也起着客观性的作用：如在项目范围提出变更的时候，通过规模估算推导出项目的计划是否变化？项目的成本的变化程度？等等，从而为项目管理委员会判定是否应该接受此次范围变更提供强有力的说服理由。