管理，本身就是一门艺术，没有定量的约束：研发，靠的是研发团队的努力工作以及团队的研发能力，研发工作具有很大的弹性。当研发和管理这两者结合在一起的时候，以人为本的特色一下子就凸现出来。研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺。研发项目管理要注意以下几个方面：
1、研发项目的激活之前没有适当规划，未详细展开相关作业及人力需求，导致实际执行的情形与预期落差太大，不但影响时程，甚至影响到其它项目的进行。
2、研发人力等相关资源在项目激活前的分配，以及项目进行中的调整，缺乏适当的机制或判断标准，导致项目成员不适当的调动，造成资源无法有效运用，也影响研发进度和质量。
3、研发项目进度控制缺乏适当的机制，造成部门间无法有效掌握对方的工作进度，而高阶主管也无法及时得知特定项目的进度。
4、项目组织不明确、项目成员间缺乏适当的沟通管道，造成问题的延宕并影响研发进度。
5、项目变更缺乏适当的机制，决议事项也未追踪是否确实遵循，一直到客户要求的期限快到时，才发现许多重要研发工作皆未完成，造成研发工作混乱并影响研发质量。
★ 研发绩效管理
合理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。
★ 研发风险管理
研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、研发信息安全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。
★ 研发知识管理
研发是属于创造性、知识性的作业活动，需要研发人员用智慧产生结晶。如何调动研发人员的智慧，并且让他们的智慧共享和沉淀是研发知识管理所要做的。
一般来讲，研发人员会将自己拥有的专业知识作为向企业讨价还价的本钱，而企业则希望员工心甘情愿地将自己的知识发布出来让大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。为了解决上述矛盾，必须有一套合适的知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识，有效利用员工的智慧，做到了真正有价值的雇佣。这几年在知识管理风潮的带动下，很多企业都实行了研发知识管理，但是其中很大一部分的研发知识管理都失败了，或者成效不大。究其原因，导致失败的因素多种多样，唯一的共性是没有结合企业自身的特点。
知识管理从表面上看是对知识的管理，本质上是帮助企业挖掘和利用个人智慧，最终形成企业整体智慧的管理体系。知识管理是一种手段，更是一种思想、一种机制，能够让企业分享所有员工甚至过去的员工头脑中的智慧。知识管理不是一个简单的企业信息化的项目，而是企业整体经营理念的变迁。研发活动的特殊性要求企业在理解知识管理本质的基础上采用适合本企业的知识管理机制。
知识管理的主体是人，人的知识分为外显性知识和内隐性知识，内隐性不断丰富外显性知识，而外显性知识是内隐性知识的土壤，两者相互支持、不断循环。大量有序的