我集团在国内医药行业排名第二，2012年经营业绩再次实现突破性增长。2013年，集团高层领导提出“精益研发”改进要求，将研发项目经理能力培养和提升项目列为13年集团重点项目管理提升项目，并对此关键管理环节提出了长期和近期规划。
在项目管理人员能力提升方面，我研发中心去年已进行了项目管理试点工作，研发团队也已编制了部分基础性的管理制度和模板，今年又制定了四阶段的学习和考核计划：
1) 自学阶段；
2) 项目管理基础方法普及阶段：培训加练习、辅导；
3) 方法与技巧的深入学习阶段：两次两天的培训加练习、辅导；
4) 项目管理资格、能力认证阶段。
从第二阶段开始，根据研发中心自身情况，以保证应用为目的，我们从外部寻找培训机构，通过多轮面试考察和深入比较，定制了“授课——辅导——实践”循环进行的项目管理“生根计划”系列培训。
我研发中心目前的项目主要有三类：A.临床类研发，B.药学类研发，C.药材资源类研发。项目特点主要有四个：一是周期长，约3到5年；二是不确定性强，经常有变化。三是重复性的工作多，四是项目经理同时负责的项目数量多。目前项目管理人员的主要问题则在于其项目管理意识和技能的欠缺，因为这些项目管理人员普遍学历较高，习惯于从技术角度考虑任何问题，容易忽视项目的时间、风险以及内部、外部的沟通等问题，而且他们不太愿意改变自己的习惯、离开自己的舒适区，这种“恋旧”心理对项目管理方法推行应用会产生很大的影响。
培训讲师针对我研发中心的情况，培训中通过案例分析、同行对比、个人发展需要、项目管理应用的效果分析等多个方面去推动学员们转化意识。另外，根据讲师的建议，我们的管理层在培训中及培训后趁热打铁，作了几个方面的推动：
A。编制项目文档模板供项目经理采用，如最重要最常用的WBS模板、风险及应对措施模板。
B。把个人行为改进纳入考核中。
C。鼓励、激励优秀的、转变快的项目经理（我们采用项目经理内部认证的方式），树立榜样。
D。优化、完善新项目运行流程或规定。
其中A比较容易被接受，春雨润物；B力度最大；C有利于营造氛围和文化；D是基础，如果缺少，执行层的人会抱怨“无法可依、仅提口号”。
从2013年5月18日至11月2日，我研发中心根据自身情况和讲师调研建议，开展了项目管理“生根计划”系列培训，这次培训颠覆了之前的培训模式，有以下这些之前没用过的优秀做法：
第一，培训前通过专业的项目管理人才测评PMQ对项目人员的现状做了检测，掌握了公司的项目管理水平现状；
第二，研发中心根据公司的项目管理现状提出需求，定制课程，课程内容紧密联系我们公司的实际项目，每次课后都有实战演练和辅导，很有针对性和实用性；
第三，培训时，项目人员在真实项目上边实践边提高，不仅“听”，而且“做”，以项目管理方法解决实际问题，并有专业讲师提供丰富的同行经验。这使参训人员更积极也更有效地提升了自身的项目管理能力；
第三，培训讲师提供了很多我们之前没有用过的让培训落地的成熟做法，比如培训后讲师会指导我们的项目经理编制以后可实际应用的