所谓研发管理，就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、 成本管理 、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。知识经济时代，技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段，研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。面对技术环境快速变化的中国企业，也在苦苦探索获得具有持久竞争优势的研发管理途径。然而，在中国企业探索研发管理改善的渴望面前，一些存在的误区在不同程度上将企业管理改善的良好动机引入歧途。
误区之一：中小企业不需要研发管理
中小企业的管理者常常认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式，进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一样可以成功实施IPD。
误区之二：研发管理改革应立竿见影
随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而，许多企业在进行研发管理改革的过程中存在急燥昌进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理改革本身的错误。
实际上，研发管理改革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。因此，研发管理改革成效的显现应该有一个过程，该过程的长短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切实际的，极有可能导致改革的失败。
处于激烈竞争中的中国企业，只有在研发管理改革中充分认识到研发管理的具体内涵，以更加积极的态度、持久的恒心对待这项变革，才能为企业的持续发展创造源泉和动力。以上几个误区主要是基于对研发管理概念的片面理解产生的，从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。从广义上来说，研发工作实际上不仅仅包含技术开发工作，其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布等整个过程。
误区之三：研发管理是研发部门的事情
许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，而与其他部门无关。因此，应由研发部门自行组织讨论与改善。然而，实践经验表明，这种改革方式无法达到预期的效果。
事实上，研发管理的改革一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发管理改革是不可能取得成功的。
误区之四：IPD是CMMI的组成部分
许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI，认为由于