研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。本文结合具体案例进行分析。
一、案例介绍
作为空调公司的研发人员，为了提高产品的竞争力，建立了空调研发小组。笔者参加了某一产品开发的整个过程，这个项目给了我很多值得牢记的经验和教训，觉得可以作为项目管理的案例来分析。
目标：开发新一代的空调产品(具体型号略);人员：研发经理1人，研发工程师2人，制图2人，其余工作由各部门协作完成。时间：一年。
应该说在项目的初期，一切都进行得很顺利，大家的斗志也很高，做了很多准备工作，收集市场信息和竞争对手情报，比较现有产品等，所以在设计的初期，我们很快地拿出了不少可行的方案，并且进行了比较选择，最终完成了设计。可是当我们把初步设计提交给各个职能部门时，问题出现了：我们收到了很多不同的反馈意见。
为了使方案得到批准，我们不得不对设计进行进一步的修改(虽然我们并不一定赞同)。这些更改的直接结果就是导致了产品开发的延期，更可惜的是有些更改在最后被证明是不可行的。另外，在最后的样机性能试验中也出现了一些没有估计到的困难，比如试验场地没有档期，更严重的是发现要完成顶定的测试项目，人员紧缺，致使试验没有充分完成，最终，整个项目完成的时间比计划晚了大半年。
二、案例分析
通过这个项目，使我深深地感受到实际操作个项目的不容易。回顾全过程。我觉得有以下教训可以借鉴。
(1)在设计开发的初期，设计人员就应该和各个部门进行充分沟通，了解他们的意见和要求。而我们虽然确实做了很多准备工作(包括市场和竟争对手)，但是唯独没有和公司内的各个部门沟通，导致闭门造车。在设计初步完成时，才收到来自不同部门的各种意见。造成不应有的返工，延误了项目的进度。
(2)应该坚持设计人员的权威性，毕竟其他部门的同事并不是专业人士，我们要对于收到的各种意见应进行客观的分析，认真研究它们的可行性。对不合理或不可行的意见，应该坚持自己的观点，坚决杜绝。避免不必要的资源和时间的浪费。
(3)由于试验人员设备和场地并不由我们绝对控制，应该充分估计试验实际操作中的困难，充分提前对试验进行必要的准备。避免影响项目进度。
(4)详细和切实可行的计划是项目成功的保证，其中最重要的是对人力资源的需求和运用。只有做到完全了解项目的工作内容和工作量，才能提出详细的人力资源计划来支持项目的顺利完成，避免在项目进行中临时对人员进行调整和补充。
另外，就我实际工作中的感触来说，项目管理最离不开的就是人。它与企业管理的不同在于，管理更直接，常常是面对面的。所以人的管理成为很紧俏的话题。尤其像我们这样的研发公司，技术人员的需求不同于其他。他们具有较高的素质和文化，需求也相对更丰富，企业文化就显得尤为重要。这种短期的文化的体现，项目经理成为了较为重要的角色。作为一名技术人员，技术上的难题基本上