郭士纳1993年出任IBM的CEO，2002年荣退、改任IBM董事长，其间执掌IBM九年，使IBM从病入膏盲的境地起死回生，重振“蓝色巨人”雄风。郭士纳虽然出身哈佛商学院MBA，并长期担任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任职经历使他获得了“做饼干的郭士纳”的雅号），且不懂IT技术，在进入IBM之前也没有IT企业的管理经验，那么，勃士纳凭借什么力量拯救了IBM，使这头大象能翩翩起舞呢？
一、以文化变革带动公司变革
在传统上，IBM不失为一个具有优秀企业文化的公司(比如老托马斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品质的客户服务;尊重个人)，正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续卓越。但到郭士纳接任时，IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本信仰。唯因郭士纳不懂技术，所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点，郭士纳开始了他对IBM的整体变革。在上任初期，郭士纳通过两项文化变革使IBM公司风貌焕然一新。
一是消除对客户需求的冷摸，强化客户导向文化。
郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布：“将以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时，“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。
在郭士纳的倡议下，IBM还实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户。郭士纳后来感到，“‘热烈拥抱’计划是IBM公司文化变革的第一步”。
二是消除官僚习气和组织惰性，建立市场导向的变革文化。
20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重，在复杂的四维矩阵组织结构下，各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力，使蓝色巨人对市场反应迟缓，另一方面，由于经营单元各自为政，不沟通、不协作，不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互低毁的恶劣现象，而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。
针对这种状况，郭士纳采取的措施是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终，是郭士纳最根本的领导思想，也是郭士纳在IBM推行力度最大的管理思想。
它是一套完整的体系，包括服务整合、技术整合、技术-服务整合、组织整合等，其中服务整合是整合的关键。重要的是，郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式，一种战略方法，而且使整合成为IBM一种突出的公司文化。
现在我们看到，基于整合思想的“系统解决方案”已经成为众多企业所追求的商业模式和公众耳熟能详的语汇。正是从变革公司文化人手，郭士纳亦步亦趋地重建着IBM的大厦，不断地将文化的力量转化为他及他的团队的领导力，从而走出了一条通过文化实施领导的创新之路。
三、以文化为本打造领导团队
领导者团队是领导力的最重要载体。郭士纳实施文化领导的另一个重要手段是：以文化(价值观)为本打造领导团队。郭士纳通过在“领导能力标准”中渗入所倡导的价值理念，使认同、恪行这些价值理念的合格经理人优先进人领导岗位，从而形成发挥文化领导力的核心力量(这一点与韦尔奇在GE推行的领导素质模型高度一致)。
一方面，郭士纳十分重视领导团队的建设，他曾说“如果你今天问我，什么是我在IBM任职期间自认为做得最出色的事，我会告诉你，这件事就是：打造IBM的领导班子。”另一方面，郭士纳显然是在“以文化取人”，他说：“我把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理当作我的最首要的任务。”在郭士纳亲自起草的《
IBM领导模式》中，不乏价值理念的内容(见下表)。在《IBM的CEO所必须具备的条件》中，也包括“坚持以客户为中心”等价值理念内容。