加入摩卡软件这个大家庭已经两年了，盘点了一下这段时间的工作成绩和得失。在细数这些工作的时候，感悟最多的还是对多项目的管理。它不同于单项目管理，不是简单的向着一个既定目标冲锋的过程，而是一个平衡的过程，在这个过程里，诸多的因素和制约使得整个行为会产生强大的惯性，一旦出现偏差，要立刻采取措施，否则这个偏差将会是更大偏差的一个前奏。
一、资源管理
我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理，而资源管理的第一步是规划。在IT企业中，项目所涉及的资源主要是人力资源，往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用，但却容易忽视两个问题：
1.降低项目人力资源的不可替代性;
项目的风险管理中，对于风险的管理其他方面都有大幅的描述，有很多工具化的管理办法，但唯独在对风险识别的描述上，只是简单的提供了一个德尔菲法。这个问题的原因在于，风险识别最好的方法往往是经验，对于人员不可替代性风险的识别，是一种很普及的经验，但我们还需要做两件事：
第一，这是一个很容易识别的风险，但也是一个很容易被遗忘的风险，而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。例如，当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初/中级工程师的情况下，在开始你很容易去替换任何一个人员，但项目运行了3个月以后你发现，这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。
第二，时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力，PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室)要做的是，提高整体团队对项目干系人的影响力，降低每个项目成员对项目干系人的影响力，这个问题有着巨大的惯性，必须在尽可能早的时间去付诸努力，否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后，再去挽回就会变得异常的困难。一个必然的结论：人员不可替代风险易于识别，容易遗忘，难于操作，应有全盘谨慎的考虑。
2.提高项目人力资源的水平
这个话题并非老生常谈，每个人都知道要提高人员水平，但这里讨论的是另外一个问题：没有PMO愿意看到PM抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强，而他的项目却总是没有得力的人员，甚至怀疑你厚此薄彼。
这也是平衡的另外一个含义，除非在极个别情况下，一个项目的成员最好没有很特殊的人，在项目组内，很特殊的人员很可能意味着“能者多劳”;项目组之间，很特殊的人员则往往带来是麻烦和矛盾。为了避免这些令人坐立不安的困境，在这一点上，我们的工作就是平衡，平衡资源的平均能力和分布，从而在开始就为单个项目和多个项目创造内在和外在的良好环境。
这时候我们回到老生常谈的题目上来，公司出于对大局的考虑，分配给每个项目的资源，我们没有可能拿平衡的标准来选择，而我们绝对不能以抹平突出的代价来平衡，这样唯一能做的就是提高非突出者的水平了。一个意料之外的结论：提高项目人员水平，能够减少矛盾。
二、关键点管理
多项目管理的第二个感悟是关键点管理，当多个项目并行运行的时候，降低被动管理量，提高主动管理量，才能够使多项目管理工作能够有条不紊，而不是天天在忙，天天救火。提高主动管理量的一个好办法就是关键点管理，降低被动管理量则和提高主动管理量是一个跷跷板的两头，能够正确的提高主动管理量，被动管理量就会下降，反之亦然——这又是一个平衡。
在提高主动管理量的过程中，最困难的是务实和务虚的区别，在项目例会上询问每件事情的进展，然后提出评价和要求，这是务虚;而在例会上发现可以预见的重要事务，制定事务处理计划和要求，这是务实。