中国各个药企的医药研发队伍流动性太强，人员不稳，形不成各自有优势的团队，这一点相信根本不需要我的举例，一个新药申报资料批下来时，上面签字或署名的大部分人早已经不在公司已经是中国药业司空见惯的事情了，人员的极度不稳，就带来了科研力量和新产品研发的不利地位，使中国的药企很难拿出一个科技含量高、竞争力强的产品。这是导致中国药业新品研发低水平重复的一个重要原因。
那么如何解决呢？
笔者认为，在企业管理上，导致人员流动问题的根本原因在于中国的药企普遍重视销售，对研发的关心程度不够，尽管大部分的药企都高呼将研发放到与销售同等重要的位置上，但是实际上无论从人力还是从物质上，研发始终都是每个企业被忽视或者即使重视，重视的方法和程度不当的一环。
一、解决的办法：
1、在科研投入上，既不要盲目扩大也不要过于节省，科研的投入是有一定的比例的，同时科研项目是根据科研的投入来选择的，如果投入很大，那就争取一些科技含量高的项目，如果短期的投入达不到，那就选一些科研投入不大的项目来做，避免盲目浪费经费。我以前的一家公司的老总就是这样，由于他并不是药业出身，对药品并不了解，他主观以为一类新药一定是最好卖的，他做就打算做到最好，所以他一下子买进了两个一类新药的品种，结果这两个药的市场份额早已被物美价廉的同类药品挤走，而同时他又不得不面对两个一类新药接近八百万的四期临床费用，现在他的药业已经亏损了2200万了。
2、人员招聘管理上，研发部门的人员招聘可以越过人力资源部独立，由老总亲自参与或指定研发主管招聘。这是有道理的，因为人力资源部的主管或招聘经理大部分都并不是药学或科研出身，对于企业真正需要什么样的人和对于应聘科研的人员的能力评估和科研水平他们是没有发言权的，我可以举一个例子，曾经面试过我的一位人力资源主管竟然责怪我在面试陈述时尽提些实验动物模型的制作，而不说实际的工作。
实际上，我在毕业后的一年中最大的骄傲就是参与了一个骨质疏松实验动物模型的药效学实验（当时我是作药理科研的），那个课题估计是45万，对于我今后的科研和实验材料以及报告的整理有着重要的意义，而不了解药学和科研的外行是不懂得科研课题间一通百通一顺百顺的道理的。
应聘研发的人员和招聘单位的要求经常是适合的，但是招聘材料却冲突，例如有些单位招药物分析的人员，人力资源部是不知道药物分析需要什么技能，即使知道，信息也不是很全的，仅一个高效液相操作员，安捷伦、岛津的使用和操作还不一样，更何况还有奥泰、日立等等，对于招聘者科研的评估能力人力资源部是无法作出正确判断的。大部分的科研人员（尤其是有工作经验的熟手）要求的待遇和薪酬肯定与企业的薪酬规定有很大的差距，如何判断和衡量是否值得留下，对于人力资源部的经理和主管是一个难题，而对于企业的老总则可以作出比较客观的判断。
研发人员，大部分都是从事科研的，所以他们的社会阅历不是很多，企业的老总亲自过问或面试，对于他们而言，会感受到企业的重视程度，对于他们的稳定很有好处。
3、部门配置上，应该将研发部独立出来，直接配置与生产部之下，或与生产部、销售部并驾齐驱，最重要的是，研发部直接由企业老总负责，无论人员招聘、项目申报等等所有事务直接向老总请示，减少研发部工作的中间环节和管理瓶颈，避免多人负责或管理层次过多，导致工作的复杂和不明确。
4、加大对科研人员的奖励制度，实行项目与奖金挂钩的制度，销售人员销出了产品，会拿到提成或者奖金，而科研人员大部分挣的都是死工资，没有浮动性