【搜狐IT消息】（文/刘瑞刚）作为传统的PC四强之一，戴尔始终致力于转型。如果将2007年戴尔公司创始人重新出山执掌公司看成一个转型时间的分水岭，那么，至少从这几年的时间来看，戴尔的转型策略开始奏效，但距离戴尔的目标还有一段距离。
戴尔走了一条类似IBM转型的路，比如IBM收购普华永道而戴尔收购佩罗系统；比如IBM去PC化而戴尔去“低利润PC化”；比如IBM强化服务器存储而戴尔也决意在这一领域有所作为。但是，同IBM相比，戴尔在企业级市场尚有所欠缺，它缺少一片公有云，而这，恰好是IBM、甲骨文和惠普尝试打造的核心竞争力之一。
“直销是一种模式，但不是一种信仰”，这是戴尔创始人致信整个公司的一句话。这家凭借全新营销模式起家的公司，并没有一劳永逸的占领市场，相反，其先后遭遇了电商和分销的冲击，这导致了投资人失望，并进而引发了股价的下跌。
戴尔创始人是一个致力于改变的企业家，如同当年发明直销一样，这家企业的创始人开始了“再造戴尔”的革新，其革新的方向是向IT服务综合方案提供商转型。在这场向IBM看齐的转型中，戴尔取得了一些成效，但是，挑战和机遇并存，戴尔仍然有很多要面临的困难，比如解决股份低迷，如何提高在存储服务器领域的核心竞争力问题。
模式之惑：电商、分销先后冲击直销 转型难言成功但不算失败
戴尔先后遭遇过两次模式冲击，一次是分销模式对直销模式的冲击，另一次则是电商对现有渠道体系的冲击。在这两次冲击之下，戴尔赖以成名的“直销”模式受到挑战，创始人戴尔甚至考虑采取公司转型的方式来应对。
戴尔的声名鹊起，缘于其独有的市场营销模式。当直销这一模式被戴尔提出之后，戴尔依靠这一节省成本的供应链管理模式和全新营销方式无往不利，横扫一切对手。作为传统PC四强的最年轻选手，戴尔迅速登顶全球PC榜首。
此后，戴尔遭遇了分销模式的冲击。2007年，公司创始人戴尔重新出山担任CEO，开始启动转型之路。戴尔认识到，单靠营销模式的改变对于整个公司的改变意义不大，因此，戴尔决定向更高端的咨询服务类转型。
尽管，戴尔启动了整个公司的转型战略，但是，戴尔公司PC盘子太大，以至于在很长一段时间内，戴尔来自于PC的营收仍然占据了较大份额。
此后，戴尔的营销模式再次迎来考验，人们已经不习惯于通过电话来改购买电脑，而是习惯于通过互联网电商来购物。在这些大背景下，戴尔的市场份额进一步下跌。不仅重返第一无望，且全球排名越滑越远。
通过图表我们不难发现，戴尔遭遇了成长乏力的难题。但是，戴尔的利润率获得了改善。尽管如此，戴尔财报业绩距离其巅峰时刻，仍然差距较大。如2006财年，戴尔单季利润超过10亿美元。2005年，戴尔创造过单个季度利润12.5亿美元的好成绩。
大话转型：去PC化不同 戴尔惠普谁更像IBM？
戴尔的惠普都在尝试“去PC化”，只是惠普的去PC化更加坚决，比如李艾科主政时曾流露出拆分PC业务的意图，此外，惠普公司的一系列战略也显示，惠普在朝着大数据、云计算转型，对于摇摇欲坠的全球PC第一，惠普关注度热情并没有那么高。
戴尔的模式非常清晰，一是PC去低利润化，二是向IT服务转型。通过上面的图表我们看出，这两个举措对于戴尔的利润，有了一定的帮助作用。但是，这些作法没有帮助戴尔重返巅峰，相反，戴尔还有几个潜在