企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。本文针对A公司的绩效管理系统的问题，提出制造型企业的开展绩效管理系统的建议。
案例:
A企业成立于2006年，是一家位于沿海地区的生产制造企业，其订单大部分来自海外。在建立之初，公司老板凭借海外背景获得大量订单，使得公司规模迅速增 加，从最初的200人，不到一年时间增加到800人。随着公司规模的增加，一系列管理问题开始出现，突出表现在内部相互扯皮、人才流失严重、工伤事件时有 发生、员工士气低落等，而且企业产品的质量下滑，客户满意度下降。进入2007年，国际国内经济形势发生了变化，订单量开始递减，而且从08年1月开始， 《劳动合同法》的实施将给企业的经营带来更大的不确定性。因此企业决定转变经营思路，向管理要效益。公司高层决定以绩效管理作为企业管理体系重建的切入 口，于是成立绩效管理项目小组，设计了一种新型的绩效管理系统—— 。
管理系统分析:
MBK 绩效管理系统的特征
在建立绩效管理系统之初，公司高层对它的总体把握是必须包含以下特征：
（1）、具有战略导向；（2）、具有系统论的理念；（3）、体现以人为本的原则
新型的绩效管理系统 ：吸收与综合了以目标管理（MBO：management by objects）为原则、平衡记分卡（BSC：balanced scorecard）为维度、关键绩效指标（KPI：key performance indicator）为技术、以及360度考评等理论与方法优点的基础上建立起来的。
绩效管理体系的构成
一、绩效指标体系
MBK 的绩效指标按照重要性和来源的不同分为：
1.关键绩效指标（KPI）：“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源 于企业的战略目标或年度重点工作计划。 借助于平衡记分卡建立KPI指标，并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解，因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。
2.岗位职责指标（PRI：position responsibility indicator）：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事 务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，将之划为KPI的范围。
3、工作态度指标（WAI：work attitude indicator）
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，WAI与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，其考评