3月初，国美对其组织架构进行了大规模调整，最显著的变化是业务中心向事业部转变，一些“地方大员”进入总部，担纲事业部副总裁，充实管理，各事业部均具有独立核算和自主决策权。联想到国美过往的风波，2012年这场深入“毛细血管”的变革，颇值得关注、细究。
国美为何选择这个时间节点做此调整？营运变革如何体现？诸多波折平复之后，国美将选择怎样的发展之路？日前中国经济时报采访了国美主管营运的高级副总裁李俊涛。
2012年会有新突破
中国经济时报：国美为何此时做如此大规模调整？
李俊涛：创新变革是国美25年来发展的主调。从全球发展环境来说，经济增速的放缓导致消费需求萎缩，所以企业的竞争模式必须发生变化。对国美来说，这两年正在快速推进新商业模式转型，我们在去年上线了业内最领先的ERP系统，无论是从宏观层面还是现实和长远发展角度考虑，国美的组织架构都必须发生变化。国美本次调整也是为了配合公司的五年战略规划。
2012年是国美的新起点，大家将会看到国美新的突破，新的飞跃。
门店分级，业绩考核到人
中国经济时报：当下处于国美成长中的哪个阶段？
李俊涛：现在是成熟期，我们想的是如何超越对手，实现在行业中的绝对领先。零售企业一般经历场地经营、供应商经营、商品经营、客户经营四个发展历程。在前两个阶段，零售企业的核心任务是进行规模扩张，此时企业组织结构的重心在采销系统。而在商品和客户经营阶段，企业经营的重心是产品和用户，对单品和消费需求的管理能力显得异常重要。我们本次的组织架构调整就是为了强化商品经营和客户经营能力。
中国经济时报：以便达到怎样的目标？
李俊涛：其一，强化终端，以消费者为导向，以门店为主体，在第一时间反馈消费者的需求。其二，强化采销，将供应商和消费者需求连接起来，使商品更有竞争力，更加贴近消费者。其三，强化新业务，包括电子商务，我们从人力物力财力各方面加强对电子商务板块的投入。
中国经济时报：如何强化营运能力？
李俊涛：从营运体系来说，更加细化。我们成立了旗舰店和标准店两个事业部，旗舰店重在提升商品丰富度以及反应速度；标准店要做到精细、小巧玲珑，触发消费者的购物冲动。在这两类门店之下，所有门店划分为11级，以便进一步精细化管理。
中国经济时报：如何体现精细化？
李俊涛：表现在多个维度，从门店的外立面、店容店貌到员工服务意识等，全部有统一的规范指标。为实现精细化，我们新设四个部门。一是绩效管理部，针对员工进行技能服务考核，跟消费者利益挂钩；二是经营部，把服务技能等进行量化考核；三是商品经营部，根据消费者需求，从店面展示等贴近消费者；四是客户服务部，把客服从后台挪到前台，更多的是量化。
在此层层细分之下，以前我们的绩效考核只能到分部、分公司，现在可以落实到单店、单人。2012年，我们既要确保开店数量，又要确保开店质量。
重现当年开疆拓土魄力
中国经济时报：提到开店，今年开店有何计划？
李俊涛：实现网络覆盖区域第一是我们的目标。开拓新市场我们应当拿出当年在天津、济南等地开店的魄力和霸气。
中国经济时报：上马ERP系统也是你们今年的一大变化，有了该系统，产品从工厂到国美再到消费者手中这一流程会发生怎样的变化？
李俊涛：我们在ERP系统中已为前二十位供应商开了窗口，让他们了解这个系统，理解商业模式的改变。以前上游厂家的货全部配送到国美，再由国美送到消费者，现在我们可以在海尔大仓库里设置国美仓库，在国美大仓库里设海尔库房，商
品周转速度和库存效率大幅度提高，成本降低，包括送货环节速度也提高许多，消费者投诉也少了。
中国经济时报：从上马ERP到组织架构调整，国美此次大幅度变革的效果如何显现？何时显现？
李俊涛：此回变革会从以消费者为导向、员工当家做主、供应链、投资者四个方面显示结果，这四个层面的需求将获得不同程度的满足。
中国经济时报：据了解，国美在一些区域市场并未做到理想状态，一些区域电器连锁及百货商场因各种历史原因，势力很强，2012年，国美在此方面会采取措施改变状况吗？
李俊涛：创新变革是国美的风格，国美不会怕，但是我们会迎接市场变化，不断超越自己。我们会找到更加适合国美未来发展的路径。这么多年，国美经历了大风大浪，更成熟、更经得起考验了。国美仍然需要狼性文化，需要创新魄力。